Читать «О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!» онлайн - страница 209

«Поэтому, – сказал в заключение руководитель, – если наша максимальная скидка вас не устраивает, мы не будем ждать, пока вы разорвете договор с нами, мы вынуждены будем сами разорвать договор и отказаться от поставки.

Не скрою, нам жаль терять клиента, но, если мы пойдем вам навстречу, в конце концов, потеряем не только клиента и доход, но еще время и лицо. Да и вы при этом ничего не выиграете. Давайте думать о будущем». Клиент перезвонил через день и согласился на предложенные фирмой условия.

Кто же будет тебя уважать, если ты сам себя не уважаешь?

Тестирование

В процесс приемки постпроцессоров (программ) для станков с ЧПУ, разработанных неким НИИ для завода, на котором я в ту пору работал, я решил внести маленькое возмущение. Программы передавались каждая со своим тестом в отдельной коробочке, программы были надписаны, а тесты – нет.

Я взял и неловко рассыпал коробочки. В результате программы стали запускаться не со своими, а с чужими, случайно выбранными тестами.

Результаты были ошеломляющими – и для сдающей, и для принимающей стороны. Лишь две из семи программ (как потом выяснилось, они были написаны опытными пожилыми разработчиками) отработали нормально – выдали сообщение, что «это лента для другого типа станка, вставьте новую ленту» и завершили работу.

Прочие пять программ чего только не вытворяли – начинали что-то хаотично сверлить на дорогой печатной плате, зависали, выдавали какие-то безумные сообщения вроде «идет деление на ноль».

Вывод простой: программы были тепличными растениями, гибнущими при первом же заморозке.

Это была система, неустойчивая к возмущениям, обладающая малым количеством степеней защиты. Можно ли говорить, что я создал кризисную ситуацию? Конечно, нет. Моя злая шутка лишь оттестировала ситуацию, но вовсе не создала ее.

Убытки

В одном из поволжских регионов прогрессивный директор, изучив ситуацию на своем заводе, решил, что клиенты тратят слишком много времени и сил на оформление заказа, его получение и т. д. И он решил предоставить бóльшую свободу отделу сбыта – никаких согласований внутри завода, исходить, прежде всего, из интересов клиентов.

Как раз в это время одному частному лицу выдавали его заказ, выполненный в течение месяца. Частник тут же попросил сделать по той же цене в десять раз больший объем, причем срок поставил очень жесткий – две недели.

Поговорив с клиентом и оценив его перспективность, менеджер из службы сбыта пообещал выполнить этот заказ и оформил соответствующие документы. В результате возник скандал, быстро дошедший до генерального директора.

Мудрый руководитель сначала поставил весь завод «на уши», чтобы выполнить этот заказ, а потом объявил менеджеру сразу три благодарности (с денежной премией) за то, что:

● удержал клиента;

● не поговорил с замом директора по производству (выполнение такого заказа требует слишком много времени);

● не поговорил с финансовым директором (и не узнал о планируемом повышении цен в полтора раза).