Читать «Стимулирование потребности предпринимателей в развитии человеческого капитала» онлайн - страница 86

Еще классики менеджмента писали о том, что предпринимателям нужно не искать готовых специалистов, а развивать собственную систему подготовки. Государственная система подготовки создает условия для повышения качества трудовых ресурсов, остальное – дело организаций.

Одной из приоритетных задач для руководителей компаний по-прежнему остается поиск и удержание высококвалифицированного персонала. 70 % респондентов в мире и 90 % российских участников опроса отметили нехватку кандидатов, которые обладают необходимыми профессиональными знаниями и опытом, как одну из основных проблем этой области. Также беспокоят топ-менеджеров вопросы, связанные с набором молодых специалистов, их интеграцией в деятельность компании (61 % в мире, 63 % в России), обеспечением привлекательных возможностей карьерного роста (58 % и 30 % соответственно), а также конкуренция между компаниями внутри каждой отрасли в борьбе за привлечение квалифицированных кадров (52 % и 60 %). Интересно, что российских топ-менеджеров гораздо больше, чем их иностранных коллег, заботит уменьшение количества выпускников естественно-научных и технических специальностей (47 % в России, 37 % в мире), но существенно меньше их беспокоят вопросы, связанные с удержанием сотрудников-женщин (10 % в России, 28 % в мире). В качестве стратегий в области привлечения и удержания квалифицированных кадров руководители компаний упоминали такие меры, как создание гибких условий труда (78 % в мире, 77 % в России), направление ключевых работников на новые участки работ, участие сотрудников в корпоративных социальных программах и другие. Мнения российских и зарубежных топ-менеджеров совпали по большинству мер, однако существенно больше российских руководителей (57 % против 37 % зарубежных коллег) рассчитывают на привлечение временного персонала в качестве способа решения проблемы нехватки кадров [56].

Получается так, что именно недешевая рабочая сила дает дешевую качественную продукцию. Дефицит профессионалов стимулирует руководителей к организации высокотехнологического производства и инновациям. В связи с этим весьма спорными являются заявления предпринимателей и чиновников о том, что москвичи не хотят работать кассирами, дворниками, строителями и др. Можно предположить, что если не будет притока дешевой неквалифицированной рабочей силы, то придется создавать высокотехнологичные рабочие места и платить высокую зарплату. А в том, что это возможно и необходимо, можно убедиться, опираясь на данные доклада М. Прохорова «Стратегические задачи управления человеческим капиталом – новый вектор развития» (рис. 2.4).

Наибольшая доля занятых в России приходится на производственную сферу, где отмечается довольно низкая производительность труда. Выход из такой ситуации возможен только при условии мотивированности предпринимателей, правильного выбора систем мотивации персонала и руководителей.

Рис. 2.4. Структура численности занятых в экономике по видам экономической деятельности

Одной из них является выстраивание мотивационной системы снизу вверх – если вы при внедрении мотивации отдали создание ее компонентов руководителям отделов, что, в принципе, неправильно, и услышали от них через некоторое время: «Для своих бойцов-то я, вроде, придумал, а вот себе – что-то не получается…» – значит и эту мотивационную схему для рядовых сотрудников вводить ни в коем случае нельзя.

Данная фраза выдает с потрохами ситуацию, когда мотивационная схема не привязана к нужным для компании показателям эффективности. А значит, даже если такая схема заработает, то есть сотрудники начнут руководствоваться ею, принимая те или иные решения, она будет приводить к результатам, которые, возможно, компании и не нужны. То есть вы будете акцентировать внимание сотрудников, дополнительно платить им, чтобы сделать приоритетными задачи, которые, возможно, таковыми и не являются. А значит, действительно, важные для компании показатели могут оказаться во второстепенных, и даже «просесть» из-за отвлечения внимания и ресурсов на другие вещи.

Примером такого негативного отвлечения сил из-за «мотивации» являются разнообразные системы штрафования сотрудников, опаздывающих на работу или тратящих на обед больше положенного часа. Когда это становится «самым важным», то люди прикладывают все усилия именно для того, чтобы выполнить план по количеству отсиженных часов, все остальное становится второстепенным, так как у сотрудников появляется ощущение выполненного долга – они же вовремя пришли, и пообедали всего за 55 минут!.. И они правы – поставленная задача выполнена, а ругать надо не их за безынициативность, а тех, кто внедрял эти штрафы для повышения мифической дисциплины.

Именно поэтому самая простая и при этом неплохая мотивационная схема заключается в выделении руководителям премиального фонда оплаты труда, который они могли бы распределять между своими подчиненными, согласно своему ощущению от их вклада в успехи подразделения или отдела. При такой схеме, если руководитель отнесется к этой инициативе правильно, то все его подчиненные начнут работать лучше, кроме того – повысится и дисциплина. Если же начальник воспользуется ситуацией для других целей, то это – плохой руководитель, и лучше его заменить.

Если ресурсов или инструментов у руководителя нет, то «мотивация» работать не будет, а ее внедрение окажется бессмысленной тратой сил и времени, да еще и вызовет озлобленность и демотивацию ваших руководителей, которые будут понимать всю бесперспективность их попыток достичь желаемых показателей. Более того, у ваших руководителей появится лишний повод для раздражения и предвзятость к самому методу, которая помешает внедрению системы мотивации в будущем.

А сама мотивация – это создание у сотрудников предприятия стимула к действиям в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с общим планом предприятия для достижения целей организации.

И внедрять мотивацию можно прямо по этому определению – начиная с его конца.

1. «Для достижения целей организации» – значит, цели у организации должны, по крайней мере, быть. Причем быть формализованными, озвученными и доведенными до каждого руководителя.

2. «Сообразно с общим планом предприятия» – значит, у организации должен быть и общий план по достижению этих целей. Разумеется, план этот должен быть выполнимым и тоже доведен до всех руководителей.

3. «В соответствии с делегированными им обязанностями» – то есть вы должны делегировать своим руководителям обязанности, причем следить за тем, чтобы за каждую обязанность кто-то отвечал, и эти обязанности не пересекались, то есть чтобы ответственность за каждую обязанность нес только один руководитель на каждом уровне подчинения. Причем эти обязанности должны быть согласованы между собой, чтобы никто не был забыт и ничто не было забыто – потому что любой пробел будет означать потерю управляемости. А еще каждый руководитель должен знать, кто и за что отвечает, чтобы он, в свою очередь, мог предъявлять обоснованные требования напрямую, а не каждый раз через вашу голову.

4. «Создание стимула к действиям» – это очень важный момент. Мотивацией нельзя называть систему штрафов, потому что штрафы не стимулируют к правильным действиям, они запрещают действия неправильные, в лучшем случае – запрещают бездействие. Но любой, кто наблюдал «итальянскую забастовку», понимает, что не бездействовать можно и чисто формально. И запретительными методами вы ни к чему человека не принудите: «Хватит и одного человека, чтобы привести лошадь на водопой, но и сотня не сможет заставить ее пить». Именно поэтому в любой мотивационной схеме штрафные санкции никогда не должны стоять на первом месте. В особенности это касается мотивации руководителей.

Рекомендации по созданию действенной мотивационной схемы

Шаг 1. Поставьте интересные и достижимые цели, чтобы их было интересно достигать и это получалось.

Шаг 2. Объясните важность работы каждого для общего успеха, чтобы каждый руководитель это понимал и принимал.

Шаг 3. Сосредоточьте усилия на самых проблемных участках, чтобы сверхусилия давали видимый результат, а остальная работа становилась автоматически эффективней.

Шаг 4. Ставьте руководителям творческие задачи, откажитесь от микроменеджмента, больше доверяйте им, чаще давайте карт-бланш, чтобы они с радостью брали на себя работу, в которой лучше всего разбираются, и показывали высокие результаты.

Шаг 5. Обеспечьте руководителей необходимыми инструментами и ресурсами, чтобы они чувствовали, что их работа нужна, а их усилия – эффективны.

Шаг 6. Будьте открытым, помогайте, чтобы руководители подразделений чувствовали, что всегда могут обратиться за помощью, причем не только по работе – помните, поддержав в непростой ситуации человека психологически, вы заручаетесь его поддержкой на будущее.

Шаг 7. Поддерживайте позитивные, эффективные и конструктивные коммуникации в компании и атмосферу взаимопомощи и сотрудничества, чтобы люди сообща работали на благо компании.

Шаг 8. Всегда и на словах, и делами признавайте заслуги своих руководителей, чтобы они не чувствовали себя незаслуженно обиженными и у них не угасал пыл для новых свершений.

Шаг 9. Всегда будьте честными со своими руководителями – это необходимый фундамент любых длительных отношений.

Некоторые владельцы и высшее руководство дистрибьюторских предприятий неправильно воспринимают цели и назначение мотивации руководителей подразделений – они надеются на то, что мотивационная схема станет своеобразным автопилотом, позволяющим им отстраниться от операционного и тактического управления компанией и посвятить себя стратегическим задачам или вообще заслуженному отдыху. Обычно в таких случаях премии и штрафы руководителей подразделений и отделов пытаются привязать к KPI (ключевым показателям эффективности) и /или BSC (системе сбалансированных показателей) этих руководителей. Алгоритм же эффективной мотивации, изложенный выше, отнюдь не похож на эти радужные мечты.

Как показывает практика, насколько бы система ключевых показателей ни была «сбалансированной», всегда находится решение, как быстро и эффективно повысить формальные показатели, не добиваясь при этом качественного улучшения реальной ситуации в компании, а зачастую и во вред ей. Именно поэтому в случае с мотивацией руководителей, надо оценивать не столько результаты их работы, сколько истинные цели и направление прикладываемых ими усилий [73].