Читать «Стимулирование потребности предпринимателей в развитии человеческого капитала» онлайн - страница 70

Социальный пакет может включать в себя множество компенсаций и льгот в зависимости от развитости компании, ее места на рынке, кадровой политики. Кроме того, он зависит, естественно, от статуса сотрудника в организации.

Системы стимулирования и мотивирования персонала должны учитывать границу между рабочей силой и человеческими ресурсами. Расширение сферы деятельности и ответственности работника может расцениваться как совмещение, требующее соответствующего изменения заработной платы.

Формирование команды, система мотивации, стиль и методы руководства тесно соприкасаются с вопросами дисциплины труда и организационной культуры.

Исследования, проведенные на базе успешных российских промышленных компаний, показывают, что деятельность по мотивированию остается приоритетной у большинства успешных менеджеров. Хотя остается вопрос: почему? Многочисленные опросы руководителей, в том числе проведенные исследовательско-консультационной фирмой «АЛЬТ», не проясняют этот вопрос.

Отойдя от оперативных вопросов и сконцентрировавшись на стратегии, мотивацию они оставили за собой, поняв, что без вовлечения всех без исключения работников в работу на единую цель ни одна система менеджмента, ни одна стратегия работать не будет. Надо сказать, идеология подхода руководителей к этой сфере мало изменилась за пять лет – как и раньше, они меняют менталитет работников. Меняют долго, кропотливо и методично.

С точки зрения успешных менеджеров, формирование рыночно ориентированного мышления в компании означает, что каждый сотрудник должен понимать, что его личное благосостояние напрямую зависит от результатов его труда. Для этого на «Морионе», например, придумали «политику красной палки». Перед каждым работником висит график, отражающий результаты работы его подразделения за аналогичные месяцы в течение трех предыдущих лет. Текущий месяц отражается красной палкой. Задача каждого, чтобы красные палки побеждали все предыдущие [67].

К сожалению, в приведенном примере рыночно ориентированное мышление работников предлагают формировать примитивными методами «от достигнутого уровня». Возникает сомнение в том, действительно ли руководители осознали, «что без вовлечения всех без исключения работников в работу на единую цель, ни одна система менеджмента, ни одна стратегия работать не будет».

Каждый должен стремиться к результату, результату экономическому, то есть прибыли для компании. Недавно мы проводили на одном из предприятий анкетирование. Там был вопрос: «В чем заключается цель вашего предприятия?» Перед анкетированием нам все стали говорить, что такие вопросы никому кроме руководства задавать нельзя – мол, откуда им знать цели и задачи компании. Успешные же считают, что каждый должен понимать цели предприятия – как же иначе он сможет работать на их достижение. На том же «Морионе» для этого придумали «виртуальные акции», которые позволяют повысить мотивацию сотрудников и нацелить их на достижение общего максимального результата. Их отличия от настоящих акций состоят в том, что их нет в реестре акционеров, владелец этих акций не имеет права голоса и не может их продать или передать по наследству – они действуют до тех пор, пока он работает в фирме. А в остальном все по-настоящему. И главное – по итогам года сотруднику, владеющему виртуальными акциями, выплачиваются дивиденды пропорционально пакету [67].