Читать «Стратегический менеджмент» онлайн - страница 88
Александр Дмитриевич Воронин
1) убедить высшее руководство применить предупредительные меры;
2) выработать меры быстрого реагирования при наступлении кризиса;
3) спроецировать будущую ситуацию и разработать несколько альтернативных вариантов реагирования на нее в различных случаях.
Подведем итоги, представив рассмотренные методы в виде таблицы (табл. 16.1).
Условия применения, преимущества и недостатки методов управления в условиях спонтанных изменений
Чтобы разработать последовательность действий в условиях спонтанных изменений, необходимо иметь стратегию и планы организационных, структурных и технологических изменений. Кроме того, исходя из реальной ситуации, следует определить те ограничения во времени, нарушение которых может привести к проблемам компании (желтый уровень угрозы) и ее краху (красный уровень угрозы). Далее необходимо разобраться с существующими и требуемыми компетенциями персонала.
Чтобы сопротивление не оказалось неожиданным, рекомендуется выявить скрытых лидеров в компании и определить центры будущих сопротивлений. В зависимости от результатов работы могут быть реализованы следующие меры:
• удаление центров сопротивления;
• работа с центрами сопротивления по методу управления сопротивлением.
Если же времени достаточно, то можно применять адаптивный метод, работая с центрами сопротивления на долгосрочной основе. Применение первого и четвертого методов – случаи крайней необходимости.
Контрольные вопросы и задания
1. Назовите отличия между стратегическим планированием и управлением посредством выбора стратегических позиций.
2. На какие этапы подразделяется оценка изменчивости маркетинга и инноваций?
3. В чем заключается управление стратегическим набором и стратегическими задачами?
4. Раскройте механизм реализации метода проведения принудительных изменений.
5. Каковы преимущества и недостатки метода управления сопротивлением?
Тема 17. Учет рисков в стратегическом управлении
17.1. Стратегический анализ рисков предприятия
Под риском при стратегическом планировании и управлении принято понимать возможность недостижения значения оценочных критериев в процессе реализации базовой и (или) функциональной стратегии развития предприятия. Оценка последствий недостижения поставленной цели и будет служить показателем влияния риска на выполнение стратегии.
Стратегический менеджмент имеет дело с особым классом рисков, которые возникают вследствие недостатка информации о выбранном направлении развития бизнеса, а также субъективности участников, обосновывающих и формулирующих цели развития бизнеса.
В этой связи субъектами управления риском в стратегическом менеджменте являются все стейкхолдеры. От них же во многом зависит степень достоверности информации, которая может быть условно подразделена на следующие виды:
• достоверная, полученная из достоверных источников как официального, так и неофициального характера;
• относительно достоверная;
• недостоверная, полученная с определенным искажением.
Таким образом, при стратегическом планировании развития предприятия уже на стадии целеполагания необходимо достигать определенного компромисса в понимании риска и определять границы его допустимого уровня. При этом согласование параметров допустимого уровня риска по всем стейкхолдерам составляет одну из сложнейших задач стратегического управления рисками. Все факторы, влияющие на риск и его последствия, разделяют на объективные и субъективные. К объективным относятся факторы, не зависящие от данного предприятия и его стейкхолдеров, например факторы внешней деловой окружающей среды. К субъективным относятся факторы, непосредственно связанные с деятельностью предприятия, его ресурсным потенциалом и деятельностью его стейкхолдеров.
