Читать «Академия для шефа» онлайн - страница 3

Формализация работы менеджера, который должен в письменном виде фиксировать все стадии переговорного процесса по совершению сделки, — необходимое условие безопасности бизнеса и вечный повод к претензиям в адрес ОП, в котором ни руководитель отдела, ни сотрудники, ни заинтересованы в ведении бюрократии (да и раскрытии информации). Между тем, только такой поход выгоден компании, ибо делает отношения менеджер–клиент прозрачными для руководства и исключает неприятные недоразумения. Вроде ситуаций, когда менеджер увольняется и уводит с собой клиентов. Или менеджер — «звезда» вдруг решает диктовать компания свои условия. Бывает всякое, поэтому копания должна подстраховаться и обеспечить для себя доступ к информации об отношениях между клиентом и менеджером (полная версия), чтобы иметь возможность контролировать рабочий процесс и при необходимости ввести «в игру» нового человека.

Информация о клиентах — это главный капитал фирмы, который должен использоваться с максимальной пользой. Метод CRM позволяет решить эту задачу

Между тем, по данным исследований, около половины украинских компаний до кризиса не имели единого реестра своих контрагентов, 25 % регистрировали только фактически реализованные сделки, 25 % использовали некоторое подобие классификации. Естественно, еще меньшее число операторов применяли CRM не в качестве системы учета, а как бизнес–стратегию.

Суть которой, в общих чертах, такова: компания должна знать какие бизнес–процессы, клиенты, ассортиментные позиции ей выгодны и концентрировать усилия на их развитии.

Технологически для этого требуется:

● собрать информацию о клиентах в личном и ином общении;

● зафиксировать ее на бумажный или IT- носитель;

● выработать критерий оценки;

● проанализировать по выбранному критерию базу и выявить 20 % клиентов, приносящих 80 % прибыли, и 80 %, обеспечивающих 20 % дохода;

● выработать стандарт отношений и цели в работе с «золотой» аудиторией и оставшимися клиентами (таб. 1).

«Разбивая» клиентскую базу на категории следует выделять:

● VIP-клиентов — 20 % клиентов, на которых бизнес зарабатывает 80 % прибыли;

(В этих 20 % тоже существует свое распределение 20/80. Таким образом, можно выйти «на супер–тяжеловесов» — 4 % клиентов, которые дают компании 64 % дохода).

● группу A — потенциальных VIPов, готовых к тесному сотрудничеству, но на данном этапе еще не полностью лояльных компании;

● группу B — стремительно развивающиеся бизнеса, которые очень вероятно станут VIPами в ближайшем будущем;

● группу C — компании, отбирающие у компании 80 % времени и обеспечивающие 20 % результатов;

● группу D — тех, кому лучше обслуживаться у конкурентов.

Группа клиентов	Цели	Стандарт отношенией	Инструменты влияния
VIP	Удержать	Хороший сервис	Программы лояльности, формализация отношений (прописанное количество, частота, продолжительность контактов)
A	Развивать	Выгодное партнерство	Выполнение взятых обязательств
B	Помогать в зависимости от объема закупок	Помощь	Отсрочка платежа, консультация, другие незначительные льготы, необходимые для развития компании–клиента (таб. 2)
C	Минимизировать затраты по обслуживанию	Ограничение	Выделение в отдельный бизнес–процесс
D	Уберечься от напрасных затрат	Осторожность	*Сбор предварительной информации и орг. выводы