Читать «Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера» онлайн - страница 4

Проект Х включает в себя множество переменных факторов. Теперь изменения нужно внедрить повсюду, и к этой работе придется привлечь рабочую группу сотрудников из другого отдела. Люди явно будут не в восторге.

Время, ресурсы, энергия и деньги потрачены впустую. Начались взаимные обвинения, жалобы, объяснения. Ситуация резко ухудшилась после того, как не так давно из вашей команды ушла одна из самых ценных сотрудниц, мисс Платина. Заменившая ее мисс Бронза пока еще полностью не вошла в курс дела.

И вот вы закатываете рукава и начинаете тушить «пожар». С глазу на глаз беседуете с членами команды, на которых, как вам известно, можно положиться. Часть ответственности честно берете на себя – например, сами уговариваете коллег из других отделов переделать их долю проекта. Проводите несколько коротких совещаний для обсуждения существующих проблем. Люди трудятся не покладая рук. В конце концов кризис преодолен, и проект Х возвращается в нужное русло.

После того как вы полностью разберетесь, что же именно произошло, вам, по всей вероятности, придется провести несколько весьма неприятных бесед и привлечь к ответственности виновных. Некоторые сотрудники, возможно, будут уволены. И даже если окажется, что мистер Проблема в сбое не виноват, вы поймете, что дальше тянуть нечего: с этим парнем надо немедленно серьезно поговорить о его упорном нежелании работать как следует.

Все вернулось на круги своя, но многие другие дела вы в результате запустили. И подчиненные тоже. Хотя в основном ситуация нормализировалась.

Как менеджер вы контактируете со всеми членами команды практически ежедневно. Люди знают, что дверь в ваш кабинет всегда открыта. Если кто-то из них придумывает что-то новое, он сразу информирует всех, кому стоит об этом знать. С большинством сотрудников вы общаетесь по электронной почте и разговариваете по телефону много раз в день. И уж наверняка встретитесь с ними всеми на следующем общем совещании.

* * *

Любой современный менеджер скажет вам, что «пожаротушение» представляет собой неотъемлемую часть его работы. Разорвать этот порочный круг чрезвычайно трудно, ведь если возникает острая и неотложная проблема, ее обязательно нужно решить, и как можно быстрее. Что-то идет не так, как надо, и разгорается пожар. И потушить его – долг менеджера. Вы возглавляете борьбу с огнем, а каждый сотрудник должен схватить ведро и броситься вам на помощь. Но обычно это чрезвычайно трудная задача, на решение которой уходит уйма времени. К тому моменту, когда «пожар» потушен, все остальные дела, требовавшие вашего внимания в этот период, уже сильно запущены.

Многие менеджеры часто задают себе вопрос: как достичь реального прогресса, если постоянно приходится тушить «пожары»? А между тем им стоит задуматься совсем о другом: сколько из наиболее часто возникающих «пожаров» можно было предотвратить полностью, в значительной степени избежать или по меньшей мере существенно уменьшить их негативные последствия? Со сколькими можно бороться загодя? Уничтожать в зародыше? И на каждом этапе?