Читать «Запомнить все. Усвоение знаний без скуки и зубрежки» онлайн - страница 160

В итоге через пять месяцев сверхцели Уинвина были достигнуты, а издержки сокращены наполовину. Во время перепланировки и пробного запуска конвейера рабочие бригады ни разу не запоздали с отгрузкой и не получили ни одного замечания по поводу качества. Принцип общей вовлеченности — то есть когда все сотрудники организации на всех ее уровнях генерируют удачные идеи — является ядром корпоративной культуры непрерывного совершенствования. «Вовлеченность требует особого управленческого стиля, основанного на доверии и готовности к диалогу», — поясняет Уинвин. Рабочие конвейера усовершенствовали организацию собственной работы, а компания создала модель, в которой рацпредложения внедряются в жизнь и сотрудники участвуют в их реализации.

Культура с опорой на обучение считает самого работника ответственным за собственный прогресс и позволяет ему менять систему. Проблемы становятся не проигрышем, а источником информации. Обучение путем решения проблем (генерация) и взаимного обучения (осмысление) повышают уровень производительности и каждого работника, и всей производственной линии.

Опыт Inner Gate Acupuncture

Бывают ситуации, когда будущее зависит от способности правильно учиться и учить. Познакомьтесь с Эриком Айзекманом: тридцать с небольшим лет, отец двоих детей, страстный адепт традиционной китайской медицины — акупунктуры, массажа и фитотерапии. Мы завершаем эту главу рассказом о поворотном проекте в карьере и судьбе Эрика — клинике Inner Gate Acupuncture в Портленде, штат Орегон. Мы расскажем историю медицинского учреждения, где успешно лечат людей, но имеются организационные проблемы.

Эрик и его бизнес-партнер Оливер Леонетти открыли Inner Gate в 2005 г., когда получили дипломы специалистов по традиционной китайской медицине. С помощью соцсетей и творческого подхода к маркетингу они быстро сумели привлечь клиентов. В Портленде ниша альтернативной медицины оказалась свободна, так что дело расширялось. Но попутно росли издержки. Компаньоны арендовали большое помещение, наняли ассистента, чтобы вел запись клиентов, сотрудника, который занимался всей документацией и финансово-юридическими вопросами, а также третьего врача. «Наш ежегодный рост составлял 35–50 %, — вспоминал Эрик в разговоре с нами. — За этим успехом мы не замечали важного упущения: у нас не было системы управления издержками. Не было ясных целей и управленческой иерархии. Скоро стало очевидно, что мы понятия не имеем, как вести наше дело».

Один из пациентов Эрика, бизнес-тренер из Орегона Кэти Мейкснер, предложила свою помощь. Она объяснила компаньонам, что неконтролируемый рост — опасная вещь: подпрыгнув слишком высоко, теряешь опору под ногами. Мейкснер задала много вопросов, которые направили внимание Эрика и Оливера на критические пробелы в их системе. Затем они втроем запланировали частые встречи для обучения, между которыми Эрик и Оливер разрабатывали элементы отсутствующей инфраструктуры: рабочую инструкцию, должностные обязанности, финансовые цели, показатели оценки результативности клинической деятельности.