Читать «111 баек для тренеров: истории, анекдоты, мифы, сказки» онлайн - страница 80

Мораль. Специалист понимает и разделяет возможное и невозможное. Однако даже, казалось бы, в простых ситуациях открыты такие возможности, о которых не догадываются тысячи людей. Разобраться в том, что же на самом деле происходит, мешает человеку психологическая инерция.

Комментарий. Необходимо с известной долей скептицизма и критичности относиться ко всему, что выглядит невозможным, потому что такого в мире мало. Людям свойственно не верить происходящему в действительности. Иногда человеку трудно доказать, что сказанное им – чистая правда.

Диапазон применения байки: коммуникация, переговоры, способность увидеть вещи с другой стороны, понимание различного мировоззрения людей, разнообразие способов управления, изменения в организации, юмор.

№ 67. Байка «Искусство красноречия»

...

К Сократу в Афины издалека приехал молодой человек, горящий желанием овладеть искусством красноречия. Поговорив с ним несколько минут, Сократ потребовал с него за обучение двойную плату.

– Почему? – изумился ученик.

– Потому, – ответил философ, – что мне придется обучать тебя не только говорить, но и тому, как молчать и слушать [8, с. 215].

Мораль. Искусство красноречия, как ни покажется странным, состоит не только в умении говорить, но также и слушать собеседника. Причем второе порой ценится даже выше, чем способность аргументированно излагать свою точку зрения.

Комментарий. Данная байка, по сути, исторический вариант байки «Знакомая».

Диапазон применения байки: коммуникация, обучение, переговоры.

№ 68. Байка «Умейте сказать “нет”»

...

Примерно год назад ко мне обратился директор одной из петербургских фирм, занимающихся недвижимостью, с предложением провести тренинг для его сотрудников. Предыдущий опыт сотрудничества, когда фирма еще не имела офиса рядом с пл. Восстания, а ограничивалась в основном работой в пригороде Санкт-Петербурга, был позитивным, поэтому я дал согласие, и мы встретились, чтобы обсудить программу и детали тренинга.

Обсуждая подготовленную программу, директор постоянно добавлял новые темы и вопросы, которые ему хотелось бы включить в нее. В ответ на возражения, что невозможно в ходе одного двухдневного тренинга охватить все вопросы, касающиеся продаж, организации времени, планирования деятельности и т. п., он настойчиво просил, пусть в общем виде, но обязательно затронуть все предложенные им вопросы.

Другой неожиданностью стало сообщение о том, что численность учебной группы будет 30 человек. Здесь я однозначно заявил директору, что фактически это три группы. Пусть даже 4-5 человек не придут на занятия по каким-либо причинам, получается минимум две, но никак не одна учебная группа. В ультимативной форме директор настаивал, чтобы обучать всех сразу, мотивируя это началом периода отпусков и невозможностью впоследствии отвлечь сотрудников от работы. Сошлись на том, что я проведу не тренинг, а семинар с элементами активного обучения. Но и на этом сюрпризы не закончились…

Семинар мне предложили провести в выходные дни (суббота-воскресенье), хотя 90% сотрудников проживают в пригороде Санкт-Петербурга, был май – самая дачная пора. Поскольку и генеральный директор, и его заместитель уезжали на две недели из города, было сказано, что организацией обучения поручено заниматься офис-менеджеру Жанне. Я специально оговорил то обстоятельство, что слишком много негативных факторов одновременно переплелись в этом проекте, еще раз предпринял попытку отказаться от выполнения предложенной работы, которая стала невыгодной и в коммерческом отношении. Но генеральный директор был очень настойчив, подчеркивая, насколько важно организовать обучение сейчас и именно в выбранном варианте, поскольку других возможностей нет. Он взывал к моим человеческим и профессиональным качествам, говорил, что я не могу подвести их фирму, поскольку они не смогут найти другого исполнителя в такой короткий срок; грубо льстил, утверждая, что, несмотря на все трудности, я, конечно же, справлюсь с ними и смогу решить проблемы. Окончательно мои сомнения должно было развеять обещание генерального директора лично настроить персонал на занятия, а также заявление о том, что сотрудники высокомотивированы на получение знаний, стремятся к совершенствованию деятельности и чуть ли не сами настаивали на проведении подобных занятий. На этом и расстались.

До начала семинара оставалось несколько дней, я связался с офис-менеджером Жанной, попросил выслать установочные данные на участников и тут впервые услышал от нее предложение, не провести ли занятие в укороченном варианте за полтора дня, а то и за один. Первое желание, которое возникло, дать отбой и вообще не браться за работу, но руководство уже отсутствовало, поэтому было некорректно принимать такое решение в одностороннем порядке. Надо сказать, что обещанный список от нее я так и не получил.

Наступил первый день занятий. С большим опозданием (минутна30)в офисе собралось 24 человека из предполагавшихся 30. Расфуфыренная Жанна бегала по офису, изображая сверхактивность, помещение к семинару оказалось неподготовленным: в зале не было стульев, доски и пр., как не оказалось и списка участников. Пришлось самому организовывать слушателей и готовить помещение (вот тут бы и остановиться, но нет – жалко было людей, которые приехали из пригорода в субботу).

Перед началом работы обратил внимание, что вокруг Жанны сконцентрировалась «придворная» группа, «играющая» королеву. Оттуда раздавались реплики, вроде таких: «Да мы здесь в общем-то все профессионалы и все знаем», «Нас в принципе учить не нужно, пусть молодежь учится», «Кто это придумал в выходные заниматься, когда такая погода хорошая», «Мы за один день все пройдем», «Давайте завершим занятие часа в четыре». Стало понятно, что никакого настроя на обучение нет, соответствующая мотивация отсутствует, предварительной работы с персоналом руководители фирмы не провели. (Жанна же, судя по всему, рассматривала эти занятия как бенефис, возможность показать себя с лучшей стороны: она лидер, она самая умная, она красавица, выбрав и соответствующий стиль в одежде, который абсолютно не вписывался в ситуацию семинара). Можно было, конечно, поработать на нее. В таком случае занятия прошли бы нормально, но сформулированная руководством задача была бы не выполнена, а поставленная цель – не достигнута.

Занятия начались с анализа структуры деятельности, обсуждения целеполагания, мотивации, лидерских качеств и командной работы. Первое же диагностическое упражнение показало низкий уровень управленческих умений и навыков менеджеров фирмы, и прежде всего Жанны. В то же время выделились несколько человек, выявивших способность решать поставленные задачи и анализировать ход решения и полученные результаты, а также аморфная масса из числа сотрудников, просто «отбывающих номер». И все же процесс пошел. Но как только был сделан перерыв, ко мне подошел, оглядываясь по сторонам, один из участников и сказал, что Жанна собрала свой «актив» в кабинете и обсуждает с ними вопрос, как прекратить занятия.

Завершился перерыв, участники семинара заняли свои места. Жанна «с места в карьер» сделала заявление от имени всей группы: «Мы считаем, что на этом занятия нужно закончить. Нам нужно было совсем не это. И вообще нам сказали, что у нас будут игры, и не два дня, а один. Я уполномочена принимать все решения и не считаю нужным продолжать занятия». Встречный вопрос о том, представляет ли это заявление мнение всей группы, повис в воздухе (когда все закончилось, по меньшей мере треть участников подошли ко мне с извинениями и заявлениями, что они не рискуют противостоять Жанне, которая играет в фирме роль «серого кардинала», хотя они были бы заинтересованы в продолжении семинара). Необходимо было принимать окончательное решение, и оно пришло практически мгновенно: семинар был прекращен.