Читать «Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей» онлайн - страница 26

• Контроль и эффективное руководство, идущие изнутри, и контроль и эффективное руководство, идущие извне (альтернативой для этой пары будет «руководствоваться собственными взглядами» и «хорошо выглядеть в глазах окружающих»).

• Статус, заработанный благодаря успехам и достижениям, и статус, приписываемый потенциалу человека (эту пару можно было бы назвать «достижения и приписывание»; второе относится к преимуществам, которые мы не заслужили, например наше происхождение и врожденные умственные способности).

• Восприятие времени как бега по прямой и восприятие времени как танца с циклическими повторениями (альтернатива: «поступательный и синхронный»).

Руководство людьми

В постоянно меняющейся окружающей среде руководство и управление талантами в организации стало как никогда ранее важным для успеха компании. И хотя каждая конкретная компания в определенных обстоятельствах имеет разные потребности, руководители всех уровней должны уметь определять цели и задачи бизнеса и обеспечивать условия и мотивацию для достижения организацией успеха.

Люди на любом уровне организации могут руководить другими людьми, хотя количество парадоксов заставляет предположить, что они применимы главным образом к тем, кто играет роль формальных руководителей, а не к неформальным лидерам.

• Руководящий и подчиняющийся.

• Директивный и делегирующий полномочия.

• Говорящий и слушающий.

• Движение к цели и человеческие отношения.

• Начальник и друг.

• Безусловное и заслуженное уважение.

• Забота о себе и забота о других.

• Свободное принятие решений и жесткое принятие решений. • Стратегия и тактика.

Давайте вернемся к RGA и генеральному директору Грейгу Вудрингу, о которых мы упомянули в главе 1. Руководство организацией, претерпевающей крупные структурные изменения, обостряет парадоксы, с которыми сталкивается руководитель. Люди, окружающие генерального директора и других управленцев высшего звена, могут чувствовать растерянность; им нужно, чтобы с ними поговорили и выслушали, чтобы им давали указания и делегировали полномочия. Способность Вудринга сохранять баланс была не только вызовом в стиле «пан или пропал», брошенным ему его должностью; эта способность имела далеко идущие последствия для компании в целом.

Перечисленные ниже парадоксы руководящей работы попадают в подкатегорию, которую мы могли бы назвать «пары компетенций». Эти пары зачастую представляют собой парадоксы, играющие исключительно важную роль в ситуациях найма и карьерного роста. Беседуя с кандидатом на работу, вы, естественно, захотите оценить его сильные стороны, но, если человек достигает вершин в одной из своих сильных сторон, это может говорить о дисбалансе. Этот человек, например, может блистать в стратегическом менеджменте и испытывать серьезную нехватку тактических способностей. Вам стоит узнать всю совокупность возможностей и способностей кандидата, помня об этих взаимозависимых противоположностях, – в противном случае вы можете нанести урон своей организации. В примере, на который я ссылалась, рассказывая о многоуровневых парадоксах, генерал в отставке не сумел оценить способность своего нового менеджера добиваться баланса между компетенциями. В результате ставка на дисциплину, строгое исполнение процедур и наказание привела к уходу персонала из подразделения.