Читать «Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей» онлайн - страница 14

Дейл выделил четыре приоритетные области – все они были нацелены на попадание – «резкий рост».

1. Сочетание роста и прибыльности.

2. Инновации в сфере обслуживания клиентов.

3. Расширение организационных возможностей.

4. Сохранение лидирующих позиций на развивающихся ключевых рынках.

Промахом была «потеря доли рынка».

Дейл, ветеран управления эксплуатацией оборудования в нескольких крупных компаниях, прекрасно разбирался в своем деле. Он привык все оценивать с первого взгляда на предмет качества, безопасности, высокой эффективности и профессионализма. Именно эти принципы он привнес в компанию, сделав их абсолютно необходимыми.

Более шести тысяч работников Livli услышали от руководства, что именно нужно делать. А затем они стали ждать кого-то, кто разъяснит, как именно следует это делать. Они четыре года прожили в реактивном режиме, режиме осторожности и затягивания поясов, режиме «ожидания, когда генеральный директор скажет, что делать». Изменения происходили медленно, но неуклонно. К тому же многие работники стали проявлять халатность в отношениях с постояльцами; полагая, что высокое качество бытовых условий и предоставляемых благ «говорит само за себя», они не видели необходимости в каких-либо изменениях помимо этого.

Новый генеральный директор исходил из того, что окружающие понимают его и действуют на основе этого понимания. Он требовал активности и инициативы во всех приоритетных направлениях, но темпы его работы намного превышали то, к чему привыкли сотрудники.

Вскоре мне позвонила вице-президент по трудовым ресурсам Лиз П. и попросила помочь компании сфокусировать свои усилия и взять под контроль темпы изменений, сделав акцент на организационных возможностях и кадровых ресурсах. Мы должны были рассмотреть глубинные вопросы, которые одновременно порождали проблемы и были источником их решения.

Хотя существует несколько способов пролить свет на парадоксальные отношения внутри организации, один из них сразу же пришел мне на ум во время первого разговора с Лиз. Она была в отчаянии, поскольку понимала, что времени для проведения всех необходимых перемен явно не хватает. В качестве примера она привела новый метод начисления зарплаты: нужно было пересмотреть процесс, введенный тремя годами ранее. Однако до сих пор никаких изменений не произошло, потому что компания была децентрализована, а решения, принимаемые на местном уровне, зачастую перечеркивали то, что хотели сделать на уровне корпорации в целом. Когда Лиз объяснила мне, как взаимодействуют друг с другом отдельные гостиницы, я сразу же увидела парадоксальные противоречия глобального и локального. Лиз должна была помочь людям на местном уровне внести свой вклад в общую картину – в сеть гостиниц, которая была глобальным игроком, – и поддержать их усилия, направленные на сохранение автономии и местного колорита, которого ожидали постояльцы и компании-клиенты.