Читать «Теория менеджмента» онлайн - страница 58

2.8.1. Значение и факторы

Организационная структура представляет собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности. Она создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей.

Структура развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Разнообразие структур усиливается при различиях в характере и сложности выпускаемых продуктов, в размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Например, на микропредприятиях выполнение функций требует такого ограниченного числа работников, что проблемы, как правило, связаны с личными особенностями руководителей, их организационными способностями, ответственным исполнением служебного долга.

Вместе с тем не следует полагать, что проблемы организационной структуры возникают только на очень крупных предприятиях. Надлежащая организация вертикальных и горизонтальных связей должна быть в случаях, когда между высшим руководством и рядовыми сотрудниками существует промежуточный руководящий состав, а также когда имеется определенное разделение труда. При всех условиях возникает проблема выбора типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов.

Модификаций организационных структур в рамках их основных типов в реальных условиях может быть огромное множество. Функциональная структуризация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.

Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями предполагает разные сроки, цели и принципы, что затрудняет координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством.

Логика этой формы – централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации.

Расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой (подобно функциональной структуре).