Читать «Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина» онлайн - страница 39

При самостоятельном принятии решения полезно задать себе вопрос: «Что бы вы посоветовали лучшему другу в этой ситуации?» или «А как бы поступил ваш руководитель?».

Есть следующие виды принятия коллективных решений, которые мы использовали в таких сложных ситуациях, как, например, «закрывать магазин или оставить работать».

Основными считаются мозговой штурм или синектика.

Мозговой штурм

Особенность мозгового штурма – исключение оценки идей. Обычно к нему прибегают в тех случаях, когда на «раскачку», изучение всех обстоятельств и подбор решений времени нет. Основные принципы:

• разнообразие участников;

• запрет на критику идей (это потеря времени);

• выдвижение («набрасывание») как можно большего количества идей;

• фиксирование на этапе предложения всех идей без исключения;

• принятие решения.

Синектика

Синектика – это разновидность мозгового штурма, в которой версии выдвигает постоянная группа. Критика выдвигаемых идей в этом случае допускается. Основные принципы синектики:

• обсуждение начинают не с проблемы, а с анализа отдельных признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию;

• нельзя останавливаться на одной, даже самой привлекательной идее решения;

• столкнувшись с затруднением, следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;

• выдвижение идей зависит от мастерства, такта, находчивости руководителя обсуждения, его умения стимулировать творческое мышление участников.

Мне вспоминается мозговой штурм, на котором принималось очень непростое решение: закрывать или нет магазин. После многих предложений, выдвинутых в ходе мозгового штурма, глава компании спросил коммерческого директора: «А вы уверены, что арендная плата не поднимется?» Конечно, никто этого гарантировать не мог. И все наши предложения по оптимизации работы магазина – дополнительные тренинги для персонала, улучшение качества обслуживания, изменение структуры ассортимента – потеряли смысл. На два ключевых в данном случае фактора – доходы наших постоянных покупателей и расходы по аренде – мы повлиять не могли. После долгих дебатов глава компании сделал выбор сам. Вот так бывает в реальной жизни.

Разумеется, лучше принимать решение, опираясь на логику, тщательно взвешивая все за и против. Я предпочитаю расчертить лист бумаги на две части. В левой колонке я пишу все плюсы или преимущества, в правой все минусы или недостатки. И все становится ясно и понятно.

Когда допустимо (или приходится) полагаться на интуитивное решение:

• если принимать решение нужно срочно, в чрезвычайной ситуации;

• когда проблема незначительна и риски несущественны;