Читать «Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина» онлайн - страница 111

4. Создавали условия для социальной активности работников: корпоративные вечеринки, походы в музеи и бассейн, выездные тренинги на природе, в парке летом и на катке зимой;

5. Давали дополнительные преференции за длительный стаж и качественную работу, например продажа товара для работников по льготной цене, премии по итогам года при работе в компании более трех лет;

6. Предоставляли возможность пользоваться техническими, коммуникационными средствами предприятия, например сотовыми телефонами.

А вот так – потребность в уважении:

1. Предлагали подчиненным содержательную работу;

2. Хвалили и благодарили за достигнутые результаты;

3. Оценивали и поощряли за заслуги. Присваивали почетные звания «Лучший продавец»;

4. При принятии решений интересовались мнением персонала, использовали метод экспертных оценок;

5. Делегировали полномочия и подчеркивали свое доверие и уважение;

6. Отправляли на тренинги для повышения знаний и компетенций;

7. Проводили аттестации и делали рассылку по сети магазинов с поздравлениями за успешную сдачу аттестации;

8. Проводили профессиональные конкурсы;

9. Поздравляли всех с днем рождения и значимыми датами – с рассылкой поздравлений по сети и памятными подарками.

Потребность в самовыражении и самоактуализации наших сотрудников мы также старались удовлетворить, а для этого:

1. Поощряли и развивали творческие способности. Проводили творческие конкурсы со значимыми призами;

2. Предлагали сотрудникам возможности для разумного экспериментирования;

3. Проводили анкетирование и опрашивали сотрудников о желании роста в компании;

4. Запрашивали предложения персонала об улучшении и совершенствовании их работы;

5. Проводили партнерские программы, обмен опытом между директорами при посещении магазинов коллег;

6. Поощряли наставничество;

7. Продвигали по служебной лестнице. Составили четкие, прозрачные, одинаковые для всех процедуры карьерного и профессионального роста;

8. Понимали проблемы отдельного работника, искали индивидуальный подход к каждому продавцу, возможности найти обоюдовыгодное решение, даже если приходилось нарушить регламент;

9. Способствовали удовлетворению пожеланий коллективов;

10. Информировали о достижениях компании (участии в выставках, получении премии «Товар года»), подчеркивающих ее стабильность и перспективность.

Я уже довольно много рассказала о мотивации. Кстати будет упомянуть и противоположное ей воздействие на работника – демотивацию. Управляющий магазином должен иметь представление о демотивируюших факторах. К ним относятся:

• нарушение «негласного контракта»: нереализованные ожидания из-за недостатка информирования на этапе найма;

• игнорирование навыков сотрудника, которые он сам ценит;

• игнорирование идей и инициативы;

• отсутствие:

• чувства причастности компании;

• ощущения достижений, результатов, личного и профессионального роста;

• признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

• изменений в статусе сотрудника.