Читать «Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе» онлайн - страница 168

Проблема компании, лидирующей на рынке, не обязательно заключается в ее неспособности к инновациям. Скорее – в отсутствии воли. Когда появляется уничтожающая рынок технология, она может поставить в тупик существующего игрока, поскольку очень сильно отличается от прежней. (Это справедливо в отношении цифровых камер, но не относится к сетевым почтовым клиентам или компактным дисковым накопителям, которые появились на основе существовавшей технологии.) Еще чаще, как обнаружил Кристенсен, проблема имеет не техническую, а психологическую и организационную природу: крупной организации трудно обращать внимание на новую идею, которая не может принести много денег и оставляет равнодушными основных покупателей. Да, Microsoft приобрела Hotmail, но и ей было трудно уделять больше внимания Hotmail, чем Outlook. Основные корпоративные клиенты Microsoft рассматривали сетевые почтовые клиенты как несущественные, тогда как пользователи Google так не думали. Google создавала только сетевые приложения, и почта Gmail стала их естественным продолжением.

Мы уже знаем одно возможное решение, применимое к корпорациям, которые сталкиваются с разрушительными для них технологиями: «Сканк уоркс», своего рода Любек в корпоративном варианте, к которому нельзя применить обычную культуру, приоритеты и политику прежней корпорации. «Сканк уоркс» (первоначально «Сконк уоркс») компании Lockheed обязана своим названием тому, что ведет начало от круглой палатки, установленной рядом с заводом пластмасс. Ее инженеры умели ругаться даже в 1950-е гг. и выпускали пар, подшучивая друг над другом. Корпоративная культура Lockheed, какие бы у нее ни были сильные и слабые стороны, мало влияла на поведение этих «вонючек».

«Сканк уоркс» могут быть полунезависимыми подразделениями и даже новыми организациями. Они могут рассматривать основной бизнес под новым углом зрения или выбирать совершенно иное направление работы.

Эта идея может работать и за пределами оборонной промышленности. Target, компания дисконтной розничной торговли, была почти самостоятельным подразделением более традиционной сети универмагов Dayton Hudson. Это подразделение совершенно естественным образом адаптировалось к загородному крупномасштабному формату и затмило собой основную компанию. Такой вариант оказался более выигрышным, если сравнивать его с вариантом, когда компанию затмевает какой-нибудь стартап. Чарльз Шваб, трейдер на фондовой бирже, решил торговать акциями в сети Интернет, создав самостоятельную организацию, торгующую акциями с дисконтом. Эта онлайновая организация росла так быстро, что через полтора года поглотила головную компанию. Если бы Шваб осторожничал, то онлайновый сервис тоже оказался бы задушенным, а сам он, скорее всего, через пару лет был бы выдавлен на периферию рынка другими онлайновыми игроками.