Читать «Школа лидерства. Техники эффективного руководства» онлайн - страница 49
Саймон Купер
Действительно, нет оправдания руководителю, который не использует метод обмена информацией в своей команде. Он относительно прост в реализации и способствует тому, чтобы члены команды работали как единое целое. Вдобавок ко всему, обмен информацией позволяет членам команды решать проблемы вместе и коллективно вносить изменения внутри компании. Частично эта тема рассматривается в главе 9.
Предпочтительное поведение
Помимо сильных и слабых сторон команды, которые формируются за счет индивидуального достижения высших уровней компетенции, существуют также сильные и слабые стороны, которые создаются благодаря предпочтительному поведению. В главе 2 мы рассмотрели, как способности могут быть выявлены через индивидуальность, характерные черты и склонности. То, что я называю предпочтительным поведением, весьма существенно. Люди имеют данную им от природы силу в одних сферах и присущую им слабость в других. Коррекция человеческих слабостей может помочь лишь отчасти, но великолепный лидер смотрит, в какой области раскрывается потенциал сотрудника и в какой сфере проявляются сильные его стороны при минимизации слабых.
Существует определенное количество методов и моделей, которыми вы можете воспользоваться применительно к этой области. Имеются в виду разного рода психометрические тесты или описания поведенческих моделей.
В последнее время я изучал эту область знаний; известно 700 подобных моделей и тестов, используемых в коммерческих целях в сфере торговли. Некоторые из них я использовал и познакомился с ними. Может быть, вам приглянутся следующие из них.
Этот метод включает 9 командных ролей, которые теоретически должны быть во всякой эффективной команде. Большинство людей могут, как правило, комфортно играть в команде две или три роли, но, скорее всего, не смогут их исполнить в других сферах жизнедеятельности. Вы, вероятно, извлечете пользу, если распределите роли внутри одной проектной команды или рабочей группы (www.belbin.com).
Великолепный пример
Допустим, вы учреждаете новую проектную команду. Когда анализируете ее сильные и слабые стороны, используете модель Белбина и обнаруживаете, что в команде нет никого, кто хорошо доделывает и завершает проекты. Это означает, что вам нужно будет или постоянно подталкивать и подгонять людей, заставляя их завершить дела, или сбалансировать распределение ролей в команде, найдя как минимум одного человека, сильного в данной области.
