Читать «Душа бизнеса. Современная этика предпринимательства» онлайн - страница 6

В рамках этой устаревшей модели люди боялись действовать и принимать решения, потому что это могло привести только к двум результатам. Если бы они приняли правильное решение, то оказалось бы, что это заслуга их начальника. В случае же неверного решения ответственность легла бы на них самих. И чему же это учит работника? Учит не рисковать, а исполнять лишь ту работу, которую точно знаешь, как делать, и которую тебе дали руководители. А если увидишь, что что-то идет не так, то лучше промолчать. Ведь если окажешься неправ, то все будут думать, что ты паникер. А если прав, то еще хуже – скажут, что ты сам во всем виноват. Благоприятного исхода нет.

Вы рассказали миру о людях, которые смогли преодолеть это и в таких условиях создать что-то новое. Например, Чак Хаус из «Хьюлетт-Паккард».

Да, у нас с ним было очень интересное интервью. Частично оно использовано в книге «Рекордные исполнители», а в книге «Непревзойденные» приведена бо́льшая часть нашего диалога.

«Хьюлетт-Паккард» – очень известная компания. Она по праву находится в центре внимания средств массовой информации, потому что является новаторской и прогрессивной во многих отношениях. Чак Хаус – это человек, который всегда способен предложить нестандартное, инновационное решение. Он сумел подчинить себе внутреннюю культуру организации. Когда в компанию приходят на работу приверженцы старой системы управления, эти люди очень быстро учатся новым принципам отношений.

В каждой организации, помимо внешней культуры (правил, положений и политики компании), есть также внутренняя культура. Речь идет об осознании каждым сотрудником того, как на самом деле ведутся дела, как совершаются сделки, об использовании тех ресурсов, о которых не подозревает даже сама компания. И Чак Хаус очень хорошо чувствует внутреннюю культуру организации и умеет использовать ее возможности. Именно в этом и заключается секрет его успеха – точно так же, как и успеха многих из тех, кто вдохновил меня на создание книги «Непревзойденные». Эти люди смогли добиться потрясающих результатов, работая как в крупных, так и в небольших организациях, преодолевая угнетающую атмосферу нависшей над ними организационной культуры.

Я слышал, что однажды сам Дэвид Паккард сказал Чаку Хаусу, чтобы тот не занимался разработкой больших мониторов, требующих высокого разрешения. А тот просто не послушался и все равно работал над ними.

Да, представляете, сколько смелости надо иметь? И у Чака все получилось. А компания проявила чувство юмора, отметив его достижение вручением грамоты за неуважение и неподчинение руководству. Этот человек нашел в себе силы не отступить, когда против него выступил глава корпорации. Но гораздо чаще энтузиазм и творческий потенциал сотрудника обрубаются на корню руководством, не имеющим достаточного уважения и терпимости к каждому человеку, теоретически способному принести благо организации.