Читать «Scrum. Революционный метод управления проектами» онлайн - страница 154
Джефф Сазерленд
Грег описывает, как это происходило с продуктом Big Picture. Один из крупнейших продуктов Valve — это игровая платформа Steam. Через нее пользователи получают доступ к играм и программам. На платформе представлены как игры Valve, так и игры других разработчиков. На сегодняшний день это стало стандартным способом распространения компьютерных игр. Но по воспоминаниям Грега, на каком-то этапе он и еще несколько его коллег опасались, что Valve достигла максимума клиентов — более пятидесяти миллионов.
[Мы] начали думать, как развивается фирма и как растет Steam, и то, что мы увидели, нам казалось пределом. Это был наш потолок клиентов. А нам хотелось оказаться в доме каждого человека, прямо в кресле у него в гостиной, нам хотелось попасть в каждый сотовый телефон. Да где и куда угодно — лишь бы быть с клиентом.
Поэтому Грег начал советоваться с разработчиками и дизайнерами, заодно убеждая их, как было бы здорово предложить нечто, работающее для телевизора, смартфона и планшета. Так возникла идея Big Picture — способа поставки игр на эти платформы. Но люди, которых Грег сумел уговорить, не обладали необходимым профессионализмом. Они знали, как это должно выглядеть, но были неспособны это разработать и внедрить.
Мы стали прикидывать, как это могло выглядеть, и сделали фильм о том, как круто все будет. Мы использовали этот фильм, чтобы привлекать людей в проект. Написать код сами мы не могли, поэтому нам нужно было найти тех, кто его напишет.
Так и стали делать. Проект был сдан спустя год. Кто определил дату сдачи? Люди, работавшие над проектом. Кто решил, достаточно ли проект хорош? Люди, работавшие над ним.
«После того как компания проводит оптимизацию, она обычно коренным образом меняется, избавляясь от старых иерархических структур и вообще от любых внутренних структур», — говорит Грег. Valve постоянно так работает. Они не ждут, когда кризис вынудит их меняться, они
Valve не отвергает полностью организационную структуру, она всплывает в разных формах — но временно. Однако проблемы начинаются, когда иерархия или систематизированное разделение труда были созданы не самими участниками группы. Или когда эти структуры живут слишком долго. Мы считаем, что структуры неизбежно начинают преследовать собственные цели вместо того, чтобы думать о клиентах Valve. Иерархия начинает укреплять свою структуру, находя людей, кто подходит ей; усаживая их на места подчиненных, выполняющих роль поддержки. Участники такой группы также склонны к проявлению погони за рентой, вместо того чтобы сосредоточить внимание на интересах клиента3.
Может показаться, что Valve легко стать жертвой халявщиков — тех, кто захочет нажиться на этой системе, — но контроль со стороны коллег присутствует постоянно. Естественно, люди могут сами решать, чем заниматься. Если не удалось убедить никого из коллег, что твоя идея хороша, наверное, в ней действительно что-то не так? Грег считает, что вместо сомнительного удовольствия выслушивать чьи-то указания у них есть коллектив единомышленников, которые делятся с тобой своими мыслями и решениями.
