Читать «Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций» онлайн - страница 139

Apple, 3M, IBM, Raychem, DuPont, Ericsson, General Electric, Xerox и AT&T – все эти компании организуют своего рода мастерские, чтобы бережно взращивать небольшие предпринимательские проекты внутри больших корпораций. Некоторые компании выступили резко против организации «кабинетов скунса», потому что они, вероятнее всего, использовали его для пошаговых инноваций и сопутствующих программ. «Кабинеты скунса» дают наилучший эффект в плане создания радикально новых технологий, а не постепенных усовершенствований.

Каннибализируйте свои продукты

Признанные лидеры рынка редко продолжает работы над теми проектами, которые могут подвергнуть опасности их основную деятельность. Например, желание Kodak убедиться в том, что новое направление работы в области цифровых «ноу-хау» не отразится на традиционном производстве фотопленки, в результате замедлило развитие технологий цифровой фотографии. Как однажды заметил Пабло Пикассо: «Каждый акт сотворения, прежде всего, является актом разрушения».

Создание нового рынка явно способствует каннибализации собственной продукции, исходя из убеждения в том, что раз некая фирма может «съесть» основной бизнес компании, то это можно сделать и самим. Когда Sony внедряет новый крупный продукт, создаются три группы: первая занимается несущественными усовершенствованиями, вторая – значительными, а третья выискивает способы, как сделать этот новый продукт устаревшим. В Hewlett-Packard, где поощряется соперничество между подразделениями компании, более 60 % заказов составляет продукция моложе двух лет.

Такие движущие рынок ритейлеры, как Starbuck и Sam’s Clubs в США, Hennes и Mauritz в Швеции, Benetton в Италии в некоторой степени сами стратегически каннибализируют свои магазины, размещая рядом с успешными торговыми точками новые, таким образом оставляя конкурентам очень мало свободного места. Компании уверены, что такое самоедство приносит им пользу.

Поддерживайте эксперименты и будьте терпимы к ошибкам

Развитие экспериментальной организации, ищущей творческие решения, требует терпимости к ошибкам. Фирмы должны учиться в рыночном пространстве, улучшая каждое последующее поколение продукции. Первые магазины Wal-Mart были ужасны, но Сэм Уолтон со временем усовершенствовал их формат, апробируя различные идеи и наблюдая за реакцией покупателей. Точно так же и первые модели обуви Nike были не очень хороши, но компания продолжала учиться и совершенствовать технологию. Как заметил Ингвар Кампрад, основатель IKEA: «Только во сне мы не совершаем ошибок. Страх допустить ошибку – корень бюрократии и враг всякого развития».

Сосредоточенность Америки на ежедневном курсе акций, квартальных итогах и мнении экономистов-аналитиков с Уолл-стрит приводит к тому, что ошибки сурово наказываются. И это еще одно препятствие, которое должны преодолеть большие, котируемые на бирже лидеры рынка для эффективного совершенствования своей формирующей рынок деятельности. Компаниям следует создать некую защитную зону, в которой терпимо относятся к риску и экспериментированию, и где найдется место для последующих ошибок, неизбежных в этом процессе.