Читать «Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций» онлайн - страница 135

Концепции, на основе которых можно управлять рынком, разрушают существующий бизнес

Наконец, компании часто осознают, что они слишком много вложили в существующее положение, чтобы рисковать отраслью и рынком. Чем больше угроза разрушения, тем сильнее сопротивление идеям, двигающим рынок.

• IBM слишком долго занималась обычными компьютерами, так как PC требовали другой системы распространения, давали меньшую прибыль и имели недостатки в послепродажном сервисе.

• General Motors и Ford чересчур медленно реагировали на популярность минивэнов, потому что они подвергали опасности рынок автомобилей-универсалов.

• Bausch&Lomb довольно долго игнорировала рынок более удобных одноразовых линз, поскольку существовал стабильный бизнес многоразовых мягких линз и растворов для их использования.

Процесс преобразований, создающих новые законы рынка

Новые компании могут самостоятельно вести проекты, радикально двигающие рынок. Однако большинство существующих фирм имеет слишком много обязательств, чтобы заниматься только рискованными проектами. Они не могут существенно обновить процесс без совершенствования действующего бизнеса и не могут не заниматься незначительными нововведениями и исследованием традиционного рынка. Тем не менее, топ-менеджмент должен найти и место, и ресурсы для кардинальных инноваций, иначе лидерство будет перехвачено другими игроками рынка.

Компании должны уметь свободно управлять в одно и тоже время как постепенными, так и радикальными инновациями. Однако это задача не из простых, так как каждый вид нововведений требует своей культуры поддержки (табл. 7.4). Бернард Чарльз, президент Dassault Systems, уверен, что «те компании, в культуре которых поощряется риск, в конечном счете, создают инновации благодаря постоянному стремлению к совершенствованию. В результате эти компании успешнее достигают своих целей. Компании же, которые боятся рисковать, обычно намерены добиться успеха одним резким скачком. Это получается не всегда, но когда такое происходит, результат бывает весьма значительным».

Для того чтобы в портфеле компании найти баланс между постепенными и радикальными инновациями, руководителям в процессе отбора проектов следует равномерно распределять на них и время, и средства, и ресурсы. Перед признанной фирмой, которая намерена управлять рынком, встают две задачи: у нее должны быть соответствующее видение и благоприятная среда для разработки новаторских идей. Кроме того, ей необходимо обладать капиталом, быть настойчивой в своих усилиях. Такой организации следует быть готовой к риску, чтобы у сторонников революционной идеи появился шанс привести компанию к процветанию.

Таблица 7.4

Постепенные нововведения в сравнении с радикальными

Источник. .

Первая задача подразумевает развитие способности «смотреть по-иному». Так как революционные концепции часто возникают в умах свободных и талантливых людей, в компании должна процветать творческая атмосфера. Без способности взглянуть на вещи по-новому фирма не может изменить правила игры. Вторая задача подразумевает успешное выведение на рынок уникальной концепции, для чего требуются уже коллективные усилия. Если вы не способны реализовывать на практике концепцию, приводящую рынок в движение, то сразу попадаете в категорию компаний, которые не могут извлечь выгоду из своих изобретений. Так случилось, например, с Xerox, которая разработала персональные компьютеры и EMI с технологиями сканирования.