Читать «Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала» онлайн - страница 21

– Вы говорили, что эффективный менеджер помогает прояснить ожидания и после этого предоставляет подчиненным возможность самим организовывать свою работу. Как это отражается на сотрудниках?

– В таких обстоятельствах им приходится проявлять инициативу и находчивость. Это не всегда легко. Многие просто неспособны на самоорганизацию, они привыкли, чтобы ими управляли. Но я не согласен с таким положением вещей. На мой взгляд, в этом случае попусту тратится масса сил, времени и таланта. Не забывайте: на самом деле вы людьми не управляете. Они сами управляют собой, руководствуясь критериями, которые вы выработали вместе. И в этом случае ваша роль – направлять, расчищать дорогу и всячески помогать на этом пути. Вы становитесь лидером-помощником.

– Кто самый эффективный из известных вам менеджеров?

– Наверное, это один из моих бывших руководителей, который буквально стал для меня лидером-помощником. Всякий раз при встрече он интересовался, чем может быть мне полезен, на что ему стоит обратить внимание. Меня это поражало. До этого визит начальства я воспринимал как акт контроля, а не как искреннее желание помочь в достижении по-настоящему важных целей. И знаете, что получилось в итоге? В конце концов я перестал обращать внимание на то, что он мой начальник, а стал думать, какой вклад от меня требуется. И это стало одним из самых важных уроков, которые я когда-либо получил.

– Вы утверждаете, что эмпатическое слушание – важнейший навык для менеджера. Можете привести пример человека, мастерски овладевшего этим навыком?

– Как-то раз меня пригласил к себе один из руководителей, чтобы узнать мои рекомендации насчет кандидатур на пост следующего президента университета. Я был хорошо подготовлен к этой встрече, так как сам и преподавал, и работал в администрации данного университета. Когда я пришел, руководитель встал из-за стола и сел рядом со мной. Свои мысли я изложил в письменном виде и сделал экземпляр и для него. Так мы и сидели рядом – бок о бок, – рассматривая мои тезисы. Я не торопился и минут тридцать подробно и основательно объяснял свою точку зрения. А он просто сидел и слушал. И я буквально ощущал, как он проникает в суть моих слов – не соглашается и не возражает, а просто старается понять. Через полчаса он встал, посмотрел мне прямо в глаза и сказал: «Хочу, чтобы вы знали: я очень уважаю вас и ценю ваше мнение». На этом встреча подошла к концу. Но он завоевал мое расположение на всю оставшуюся жизнь. Было абсолютно не важно, согласится он со мной или нет. Главное, что я что-то значил для него, что он меня уважал, ценил, слушал и сопереживал мне.

– Многие менеджеры не любят использовать обратную связь со своими подчиненными. Им не хочется вставать на позицию судей и вступать в конфронтацию с людьми.

– Я считаю обратную связь совершенно естественным и простым процессом человеческого общения. Думаю, что при неправильном подходе и отсутствии согласованности в критериях, конечно, бывает и неловко, и трудно. И кажется, будто это негуманно, будто вы ставите человека в неудобное положение и рискуете испортить или разрушить отношения. Главное – наличие единого набора критериев и соглашения в духе «Выиграл/Выиграл». Оговорите, что вы будете высказывать свою реакцию, что вы вместе будете анализировать результаты, что информация о них будет доступна вам обоим в равной мере и вы станете использовать ее для непрерывного совершенствования работы.