Читать «Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке» онлайн - страница 9

Бесчисленные исследования подтверждают ошибочность подобного подхода. Например, недавний анализ весьма посредственных результатов в половине компаний, формально внедривших систему Управления на основе ценностей (Value-Based Managing, VBM), показало, что успех зависел от преобразования корпоративной культуры, которого так и не удалось достичь. Компании используют VBN как способ измерения экономической прибыли, чтобы оценить производительность труда сотрудников, и привязывают денежные вознаграждения к согласованным параметрам этой оценки. Результаты исследования 117 крупных практиков VBM в Северной Америке, Европе и Азии привели исследователей INSEAD к следующему выводу: «VBM касается культурных, а не финансовых преобразований. ‹…› И в этом кроется причина большинства неудач: изменение убеждений и принципов в крупных организациях, вероятно, самая сложная менеджерская задача. Так как теоретически VBM достаточно легко внедрить, компании рассчитывают получить слишком многого и слишком быстро, поэтому-то слишком рано и разочаровываются в процессе» (Haspeslagh, Noda and Boulos, 2001, p. 66).

Мы считаем, что более общим менеджерским моделям Управления по инструкциям (Managing by Instructions, MBI) и Управления по целям (Managing by Objectives, MBO) не удалось предоставить организациям конкурентное преимущество в достижении успеха по той же причине, что и VBM. Необходим инструмент стратегического управления, который раскроет рыночный потенциал компании через связь с каждым сотрудником. Управление на основе ценностей (Management by Values, MBV) – именно такой инструмент.

В отличие от MBI и MBO, MBV включает все многообразие вопросов, которые не так-то легко выявить в повседневной работе. MBV затрагивает растущую потребность в высоком качестве работы и ориентированности на клиентов, в гибкой организационной структуре, в руководителях, способствующих успеху сотрудников, в ответственной самостоятельности и обязательствах внутренних корпоративных акционеров. Наполняя смыслом цели и действия персонала, MBV выстраивает культуру, которая помогает направлять ежедневную деятельность сотрудников на реализацию стратегического видения компании.

MBV можно назвать неогуманизмом. Эта система предлагает культурное преобразование, созвучное идеям гуманистической теории организационного развития, которая успешно насаждается с середины XX века. MBV позволяет внедрить этические и экологические принципы в корпоративное стратегическое управление. Это жизненно необходимо не только для длительного существования, но и для процветания нашего мира. Управление на основе ценностей представляет собой бизнес-этику (в том, что касается корпоративных убеждений и ценностей) как возможность конкурентной дифференциации, а не как угрозу свободе действий.

Наш подход

Сначала мы расскажем о методике MBV, а затем о практическом применении этой концепции. Основные принципы MBV рассматриваются в первых четырех главах.

В главе 1 дается определение MBV и прослеживается путь ее развития от ранних менеджерских теорий, основанных сначала на инструкциях, а потом на задачах. В главе 2 предлагается дальнейший анализ сути MBV и общей концепции компании или корпоративной культуры, а также рассматривается способность ценностей менять поведение сотрудников. В главе 3 речь идет о том, что компании должны быть готовы к культурным преобразованиям, и о том, сколь глубокими должны быть эти изменения. В главе 4 подробно анализируются логические отличия культуры, ориентированной на контроль, от культуры, основанной на развитии людей. Понимание этих различий необходимо для формулирования ценностей – предтечи культурного преобразования.