Читать «Альтернатива: мы или конкуренты» онлайн - страница 91

Зато те, кто остается работать дальше, уже не хотят заниматься чем-то другим, ведь они уверены, что у них очень интересная работа, позволяющая постоянно узнавать много нового, учиться и развивать свои профессиональные навыки. Большинство конкурентных разведчиков, с которыми я знаком, настоящие энтузиасты своего дела, они готовы говорить о нем с горящими глазами часами. Они очень интересные люди, общение с ними приносит много пользы, позволяет получить отличную порцию профессиональных знаний. В общем, по моему мнению, специализация в сфере конкурентной разведки перспективна для молодежи и я надеюсь, что моя книга вызовет интерес в первую очередь у молодого поколения.

Но, дело в том, что недостаточно просто набрать в штат квалифицированных людей. Нужно еще предоставить им все возможности для реализации своего потенциала. В первую очередь необходимо создание подразделения, за которым закреплена функция проведения конкурентной разведки. Существует несколько вариантов организационной структуры для ведения КР, среди них:

1. Отдел маркетинга.

2. Отдел продаж (в случае отсутствия отдела маркетинга у небольших организаций).

3. Аналитический отдел.

4. Стратегический отдел.

5. Отдел конкурентной разведки (специализируется исключительно на сборе информации о конкурентах).

6. Внешние исполнители (вариант аутсорсинга).

Какой из перечисленных вариантов выбрать? Выбор зависит от конкретной ситуации, от размера, специфики деятельности компании и прочих факторов. Существующий опыт показывает, что наиболее оптимальными являются три варианта организационной структуры для максимально качественного изучения конкурентов. К ним относятся:

1. Отдел маркетинга + аутсорсинг.

2. Отдел конкурентной разведки + аутсорсинг.

3. Отдел маркетинга + отдел конкурентной разведки + аутсорсинг.

Каждый из перечисленных вариантов предполагает привлечение внешних исполнителей. Причиной такого подхода является необходимость подключать в отдельных случаях узкоспециализированных профессионалов, к которым относятся консалтинговые компании, а именно, консультанты в сфере маркетинга, PR, информационных технологий, конкурентной разведки. Не у каждой организации достаточно бюджета на ведение столь масштабных действий, но стремится к выделению финансовых средств на информационную составляющую необходимо.

Совершенно неэффективно идет работа, когда несколько человек, занимающиеся КР, работают в разных подразделениях, то есть так называемая матричная структура. При таком варианте организации, как правило, начинает разворачиваться сценарий «кто в лес, кто по дрова», информация растекается по разным местам, нет должной координации действий. Безусловно, только большие компании могут позволить себе специальный отдел КР, а вот для среднего и малого бизнеса он нереален. Но, иметь в штате человека, который целенаправленно работает по конкурентам, они вполне могут.