Читать «Технология достижений. Турбокоучинг по Брайану Трейси» онлайн - страница 11

Если текущие тенденции сохранятся, какими будут ваши клиенты в будущем? Если вы намерены изменить ассортимент предлагаемой продукции и услуг, кто мог бы стать вашим клиентом? Если вы решили добиться максимального успеха в своей области, кто должен стать вашим клиентом? Каковы будут его ожидания, которые вы сможете удовлетворить путем совершенствования ваших знаний, навыков и способностей? А если бросить взгляд в прошлое, то можете ли вы, с учетом ваших теперешних знаний и опыта, назвать каких-либо бывших клиентов, с которыми сегодня вы не стали бы сотрудничать? Есть ли в вашем текущем перечне клиентов имена людей или названия компаний, которых вы не хотели бы видеть в числе своих заказчиков?

Ответить на последний вопрос будет легче, если вы сгруппируете своих клиентов по категориям «высокорентабельные» и «низкорентабельные». Для этого рекомендуется прежде всего сформулировать и проанализировать характеристики самых выгодных заказчиков. Распределите всех клиентов по их положению относительно самых лучших из них. Вы должны в любой момент быть способны наглядно и быстро вычленять наиболее высокорентабельных клиентов. Сегодня многие компании используют этот метод, чтобы уделять как можно больше времени и внимания самым выгодным заказчикам и по возможности максимально увеличивать их число. Параллельно с этим они тратят все меньше времени на низкорентабельных клиентов, а во многих случаях стимулируют их к сотрудничеству с другими компаниями.

История одного успешного и известного предпринимателя наглядно иллюстрирует данный подход. Он применил вышеописанную методику, классифицировав свою клиентскую базу. В итоге выяснилось, что на долю небольшой части (20 %) его клиентов приходится очень значительная часть объема продаж (80 %) и, соответственно, аналогичная часть (80 %) его прибыли. Уяснив ситуацию, предприниматель решил избавиться от 80 % низкорентабельных клиентов, обеспечивавших в совокупности не более 20 % его доходов. Он нашел другие компании, работавшие в той же сфере, которые, по его мнению, были способны более эффективно обслуживать таких заказчиков, и постепенно передал им весь свой «балласт». После этого он смог сосредоточить все свое внимание и усилия на обслуживании высокорентабельных клиентов. В течение года прибыль его предприятия и его личные доходы выросли вдвое. Возможно, такая стратегия окажется полезной и для вас?

Практическое упражнение

1. Кто входит в число ваших наиболее значимых внутренних клиентов?

2. Каковы конкретные запросы и потребности ваших внутренних клиентов?

3. Кто входит в число ваших наиболее ценных внешних клиентов?

4. Какие люди или компании могли бы стать вашими внешними клиентами?

5. Кого вам хотелось бы видеть в числе своих внешних клиентов?

6. От каких внешних клиентов вы предпочли бы избавиться, то есть прекратить с ними сотрудничество?

7. Какие шаги вы намерены предпринять в самое ближайшее время в результате прочтения этой главы?