Читать «Идеальные переговоры» онлайн - страница 22

Роб: Большинство – нет, поэтому я неустанно воодушевляю их, подгоняю и подталкиваю… Гм, но, возможно, пришло время их уволить.

Наихудший образец общения на работе

Чем больше я получала информации, тем больше понимала, что сижу на бомбе замедленного действия. Роб стал слишком жестким лидером. Причем, не осознавая этого и упорно преследуя свои цели, он стал невероятно эгоцентричным – тем, что я называю лидером, «сосредоточенным на своем “я”». Он считал себя центром Вселенной и видел окружающий мир только со своей точки зрения. Он смотрел на себя не иначе как на великого лидера и разными жесткими мерами поддерживал свою репутацию – едва ли осознавая, какое воздействие оказывает при этом на других. Иными словами, у Роба были добрые намерения, которые приводили к очень плохим результатам. Помочь лидерам научиться соизмерять свои намерения с воздействием, которое они оказывают на людей, является основной задачей разговорного интеллекта (об этом мы поговорим более обстоятельно в следующих главах).

Робу не удалось посредством разумного управления вовлечь свою команду в процесс действительно серьезной трансформации. Его общение с людьми сводилось всегда к одному – сказать им, что они должны делать, – и он редко прислушивался к мнению других людей или вообще не имел привычки обращать внимание на то, что происходит за дверями его кабинета. Так он угодил в самую пагубную ловушку, в которую может попасть любой лидер, – синдром «говори-убеждай-кричи», о котором мы говорили ранее. Вот основной симптом этой болезни: руководитель считает, что сущность лидерства состоит в том, чтобы указывать другим, что и как нужно делать. И Роб завяз в этом убеждении, грубо навязывая людям то, что считал нужным.

Роб не сумел посмотреть на мир с такой позиции, когда в центре внимания было бы не «я», а «мы» (то есть окружающие люди). Он не понимал, что его представление о хорошем лидерстве ассоциируется исключительно с им самим и его поступками, которых он ожидал и от других. В своей погоне за достижением наилучших результатов Роб не осознавал, что при каждом взаимодействии с людьми он посылает им импульсы неудачи и недовольства. Его разговорная лексика – динамика взаимодействия с другими – была основана на том, чтобы, образно говоря, «держать членов своей команды у самого огня» – и не удивительно, что они сгорали.

Команда Роба до такой степени была разочарована им, что поначалу люди отказывались принимать участие в начатом мною процессе обучения. Они хотели либо сами уйти, либо мечтали, чтобы он уволился. Так велико было желание избавиться от него! Представьте, 45-летний мужчина готов был отказаться от пенсии лишь для того, чтобы унять эту душевную боль.

Работая с каждым отдельным подчиненным Роба, я узнала в мельчайших деталях, что делал этот руководитель. Одной из задач отдела было составление отчетов для руководства, касающихся финансовых рынков и инвестиций компании. Это были важные отчеты, и если бы они не были отработаны в совершенстве, то, по мнению Роба, его команда выглядела бы весьма скверно. Подчиненные называли проверки Роба «красной линией». Каждый работник должен был сначала составить черновой вариант отчета и отдать его Робу, который проверял и корректировал его, подчеркивая то, что ему не понравилось, красным цветом, а затем возвращал тому, кто этот отчет составил. Можно было считать, что все не так уж плохо, если в отчете встречалась одна или две красные линии, но, как правило, их там было от десяти до четырнадцати. Как сказал один служащий, «в конце концов Роб подчеркивает красными линиями уже не наши, а свои собственные поправки. Он нас не ценит, относится к нам без уважения, принижает. Мы чувствуем себя учениками начальной школы, у которых злой учитель исправляет задания красным карандашом».