Читать «Идеальные переговоры» онлайн - страница 135

Когда люди сообща находят правильные интерпретации, разумно обходят пустопорожние усложнения и негативистские сплетни, расчищается путь к пониманию значения словосочетания «разделенный успех» и устанавливаются связи, способствующие формированию новых взаимоотношений внутри команды. Директор музея был так рад этому изменению в настроении своих сотрудников, что решил сохранить все наброски их совместных схем как напоминание о полезном «разговорном путешествии» и творческих прорывах, которые они испытали все вместе.

Как оторваться от уровня II

В 1990-х годах из отдельных подразделений бизнеса была сформирована большая корпорация «Lockheed Martin». Руководство хотело использовать систему ERP (планирование ресурсов предприятия), чтобы ее могли применять все бывшие подразделения, но натолкнулась при этом на сильное сопротивление. Каждое подразделение имело свою собственную систему планирования, так сказать, наследие, и чувствовало себя комфортно, используя ее.

В то время эта компания имела пять подразделений и президент каждого из них проделал работу по развитию и упрощению систем с тем, чтобы контролировать рост компании как снизу, так и сверху. Создание масштабной системы управления, которая должна была охватить всю компанию, воспринималось этими «местными лидерами» как угроза их положению. Вот как описал это один из них: «Потребовалось продолжительное время, чтобы разработать систему ERP для всей компании так, чтобы это отражало потребности каждого подразделения. Так я лично пришел к выводу, что мне придется отказаться от тех деталей, которые необходимы в моем подразделении, ради пользы всей системы, причем в этом случае я не смогу давать гарантии относительно доходов. Для меня это все равно что потерять возможность эффективно работать».

Разговоры проводились на всех уровнях компании. Люди решительно отстаивали свои взгляды относительно того этапа, на котором находилось их подразделение, и зашли в тупик. Они находились на уровне II, в позиционной динамике, и каждый президент и его непосредственные подчиненные приводили свои доводы и отстаивали свои позиции. В течение нескольких недель компания занималась поисками какого-нибудь авторитетного лица, которое могло бы направить президентов к соглашению. Чтобы возглавить проект ERP, был назначен вице-президент, а IBM помогла составить план системной программы. Возникло множество конфликтов относительно перехода к новой системе, а в результате компания обнаружила, что вследствие всей этой неразберихи у нее каждый день «уходит на ветер» один миллион долларов. Люди чувствовали себя не на своем месте, одно совещание сменялось другим, но это не приносило желаемых результатов, а руководители безуспешно пытались проработать возникшие проблемы.