Читать «Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества» онлайн - страница 9

Также решено было прекратить работу с московскими оптовиками:

• из-за слабой возможности контроля за дальнейшим движением товара;

• сокращения размера группы;

• высокого уровня конкуренции за возможность работы с группой;

• невостребованности дополнительных сервисных услуг;

• низкой рентабельности сделок.

На основании проведенной оценки была составлена итоговая таблица планирования продаж по всем каналам (табл. 3), соотношение между каналами представлено процентом увеличения продаж и фактическим значением планируемых объемов.

Таким образом у компании появился план продаж, основанный не на интуитивных оценках руководителя сбытового подразделения, а на комплексной оценке стратегических перспектив каждого канала с учетом рыночной ориентации компании.

Оптимизация дистрибуции

Основная задача оптимизации дистрибуции – выявлять те параметры работы дистрибутора с розничными клиентами, которые влияют на увеличение продаж, и на основании полученных данных принимать меры. Например, реализовывать мотивационные и дополнительные программы (мероприятия торгового маркетинга, выделенные команды торговых представителей и т. д.).

Спектр данных, который необходим для качественного транслирования планируемых объемов продаж в операционные показатели, очень широк: от традиционных (количества посещений и заказов, соотношения посещений и заказов и т. д.) до пока не вошедших в широкое употребление мониторинга цен на товары конкурентов в розничных точках и выполнения стандартов мерчандайзинга. Работа с большими объемами информации, которая входит в обязанности торговых представителей, будет рассматриваться ими как дополнительная и обременительная нагрузка, если не выполняется с помощью специального программного обеспечения. Полноценная качественная дистрибуция поддерживается программными средствами (информация по этому вопросу содержится в Приложении), разработчиков которых в России на текущий момент несколько.

Кейс

Внедрение правил работы в дистрибуторскую сеть

Текущая ситуация

Региональный производитель кондитерских изделий в начале 2009 г. поставил перед системой сбыта задачу качественного и количественного изменения дистрибуции. Целевые объемы продаж должны были достичь 180 % от текущих через год: это действительно амбициозная цель с учетом начавшегося кризиса.

Решение

Совместно с дистрибуторами была определена потребительская ценность продукции. Для каждого из трех сегментов розничных точек была разработана своя программа продажи товара в точку и из точки конечному покупателю. Программа, в частности, предписывала формирование команд торгового персонала и включала в себя подробную инструкцию для них о том, что надо делать в каждом типе точек, презентацию продукции и дополнительные трейд-маркетинговые мероприятия, способствующие увеличению продаж в рознице. Были установлены цены для каждого типа розницы и оптовых клиентов дистрибутора. Определена система анализа динамики продаж товара в розничных точках, предусматривающая применение программного решения. В целом подготовка заняла примерно полгода, и проект стартовал в конце лета 2009 г.

Результат

По результатам первых продаж за четырехмесячный период можно констатировать, что программа реально начала осуществляться только на базе одного из семи дистрибуторов, так как он единственный настроил систему учета данных о продажах товара в розничных точках. Большинство же торговых компаний предоставили традиционные данные об отгрузках в точки (в какое их количество была проведена отгрузка товара и в каком объеме), хотя в перечень информации, которую обязались предоставлять дистрибуторы, входили отчеты по динамике продаж из точек по каждой категории товара. По сути, основным препятствием реализации проекта в первые четыре месяца стала неготовность дистрибуторов работать иначе – применяя новые подходы в сборе аналитических данных о продажах и всей системе управления продажами. Сопоставление отчетов об отгрузках в розницу и отчетов о продажах в розничных точках кардинально изменило отношение производителя к необходимым мероприятиям: стало очевидно, что недостаточно определить оптимальный ассортимент для каждого типа розницы. Когда представители коммерческой службы производителя рассматривали данные об отгрузках в точки, они были уверены, что отгрузки недостаточны из-за плохой работы дистрибутора. Но как только они знакомились с данными о продажах в розничных точках, у них возникало однозначное мнение о необходимости дополнительных мероприятий по увеличению продаж в рознице! Объективные показатели объемов продаж свидетельствовали о лучшей динамике объемов продаж у дистрибутора с поставленной системой учета: ему удалось выйти на запланированные показатели с минимальными отклонениями.