Читать «Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества» онлайн - страница 41

При расчете прибыльности канала используются два метода, которые очень близки по своему содержанию. В обоих случаях сначала делается общая калькуляция: на основании поставленного управленческого учета выявляются затраты на функционирование и обслуживание канала. Затем эти затраты разносятся: в первом методе по транзакциям (продажам, заказам), во втором – по клиентам (или группам клиентов).

Рассмотрим основные статьи затрат, которые необходимо рассчитать.

Логистические затраты включают издержки на хранение на складе (в соответствии с объемом пространства, которое занимал товар до отгрузки клиенту, и времени его хранения) и транспортные издержки (их, как правило, большинство производителей подсчитывает).

Затраты на менеджеров по продажам или по работе с дистрибуторами. Каждый менеджер получает зарплату, однако это не все затраты компании на него: на зарплату начисляются и уплачиваются налоги, сотрудник работает в арендованном помещении, пользуется оргтехникой, связью, возможно, получает дополнительные бонусы и поощрения. Учтя все эти данные и время, которое тратит менеджер на работу с закрепленными за ним дистрибуторами, можно посчитать затраты на канал.

Как правило, производитель допускает отсрочки платежей от дистрибуторов. По длительности срока, на который был задержан платеж, можно рассчитать затраты поставщика на финансирование торгового партнера. Упущенную выгоду, возникшую в результате заморозки средств в кредите, правомерно рассчитывать на основании ставки рефинансирования или по средней ставке коммерческого кредитования на рынке.

Значительные затраты бывают вызваны акциями стимулирования сбыта. Например, вы даете дополнительные бонусы или снижаете цену после переговоров с партнером. Также эта статья включает издержки на конкретные акции и мероприятия по стимулированию сбыта. Например, вы выделили дистрибутору POS-материалы, каталоги или другие маркетинговые материалы. Их стоимость также должна уменьшать прибыльность продаж через партнера.

Часто серьезной статьей затрат становится возврат дистрибутором продукции. Безусловно, неправильно учитывать таким образом возвраты бракованной продукции. Однако возвраты непроданного товара с истекшим сроком годности в большинстве случаев уменьшают прибыльность продаж через партнера.

Опыт «Юнит-Консалтинг» свидетельствует, что затраты на комплектацию и оформление заказа часто бывают избыточно высоки. По нашим данным, процент невыполненных в срок или частично выполненных заказов обычно варьируется в пределах 20–35 % (что часто связано с отсутствием товара на складе производителя). Комплектация дополнительного заказа обходится компании в дополнительные затраты на обслуживание клиента.

И наконец, поддержание определенного количества товара в резерве под ожидаемые продажи также увеличивает издержки по клиенту.

Общую ситуацию затрат на клиента отражает рис. 12.

Обобщая полученный за десять лет опыт реформирования коммерческих служб, можно отметить, что итоговая прибыльность в размере 10–20 % – хороший показатель для большинства российских компаний потребительского рынка. Он часто встречается у производителей, поставивших перед собой цель повышения прибыльности продаж.