Читать «Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества» онлайн - страница 2

Эта книга предназначена для руководителей и менеджеров служб продаж, коммерческих директоров, руководителей маркетинговых служб компаний.

Татьяна Сорокина,

руководитель консультационных проектов компании «Юнит-Консалтинг»

Благодарности

Я признательна всем клиентам «Юнит-Консалтинг», доверившим нам разработку и внедрение сложных систем дистрибуции в своих компаниях. В первую очередь благодаря нашим клиентам и написана эта книга.

В значительной степени эта книга – результат труда коллектива консультантов «Юнит-Консалтинг». Высокопрофессиональный подход к проблемам и задачам клиентов со стороны моих коллег позволил вырабатывать глубокие целостные решения, что и сформировало мою позицию в отношении каналов распределения. Особую благодарность хочу выразить Дмитрию Разбегаеву, с которым мы обсуждали идеи и подходы, впоследствии ставшие работающими моделями дистрибуции. Его подробный анализ материалов стал неоценимым вкладом в подготовку книги.

Большая признательность за постоянную поддержку всех моих инициатив и глубокую веру в результаты моего труда – моей дочери Елизавете Ковалевой.

Татьяна Сорокина

Глава 1

Модели дистрибуции: проектирование и оптимизация

Модель дистрибуции – это определенная конфигурация нескольких каналов продаж, которые использует компания, чтобы ее товар дошел до конечного потребителя. Каналами могут быть розничные сети магазинов – как региональные, так и федеральные, а также группы корпоративных клиентов (часто их называют прямыми каналами), такие как больницы, автопарки и т. д. Многие компании работают с торговыми посредниками, например региональными дистрибуторами. По сути, канал продаж – это группа клиентов компании-поставщика, объединенная по типу дистрибуции. Так как все клиенты этой группы получают товар непосредственно от поставщика, то их называют каналами первого уровня. Если клиент поставщика – допустим, региональный дистрибутор – перепродает товар в несетевую розницу, то каждый из магазинов также будет для поставщика каналом, но уже второго уровня. Как же определить, через какие каналы могут производиться самые крупные и самые выгодные (маржинальные) продажи?

Для начала необходимо выявить и описать все каналы, с которыми работает поставщик. Внимательное изучение получившегося перечня позволяет обнаружить неохваченные перспективные каналы и, соответственно, определить возможности экстенсивного увеличения продаж. Например, поставщик цифровых фотоаппаратов работает с четырьмя каналами. Наиболее емкий из них – это крупные дистрибуторы федерального уровня, такие как Merlion, Alion и т. д. Другой канал – федеральные розничные сети: «М.Видео», «Эльдорадо», «О’Кей» и т. д. Также компания выделяет два канала корпоративных клиентов: регулярный и нерегулярный (имеются в виду регулярность и непрерывность закупок цифровых аппаратов). Издательские дома, телеканалы и т. п. делают крупные регулярные закупки для обеспечения своей профессиональной деятельности и, значит, будут представителями регулярного канала. Другие корпоративные клиенты (например, Coca-Cola или Gillette) также делают крупные закупки – для обеспечения конкурсов и других BTL-программ федерального уровня. Однако периодичность проведения конкурсов и, главное, использование цифровой техники как призового фонда практически непредсказуемы, поэтому компания-поставщик считает таких клиентов нерегулярным каналом.