Читать «Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI» онлайн - страница 16

Исходя из последних рекомендаций западных гуру менеджмента, имеет смысл провести ранжирование руководителей и сотрудников на категории А, В и С.

А – выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких и рекордных результатов; это так называемый «человеческий капитал»;

B – хорошие руководители и профессионалы, добивающиеся средних результатов (в пределах нормы);

C – посредственные руководители и работники: они нерезультативны, и в оправдание этого у них всегда находится множество уважительных причин; это так называемые «кадры».

Дж. Уэлч, глава компании General Electric, всегда присутствовал при оценке руководителей: «Этот парень – первоклассный игрок, надо повысить его в должности и дать возможность купить изрядное количество акций по льготной цене, а этот парень – сильный игрок “второго” сорта, обладающий хорошим потенциалом, следует определить те качества, которые надо в нем развить, и приставить к нему коуча, а этот парень – неудачник, неисправимый игрок “третьего сорта”: самое время избавиться от него» {4}.

Размер компенсации (доходов) руководителей и сотрудников категории B должен быть приравнен к рыночному, а категории A – быть выше рыночного.

Затем сотрудники, попавшие в группу A, т. е. лидеры, награждались бонусом, и у них появлялось больше возможностей карьерного и профессионального роста.

Сотрудников, попадавших в группу С (их примерно 10 % от общего числа) увольняли, и на их место принимали других, с бóльшим потенциалом.

Однако я не рекомендую российским компаниям строго придерживаться стратегии оценки, которую применял Дж. Уэлч. Конечно, уволить 10 % сотрудников можно, но встает вопрос: а кем вы их замените? Вы уверены, что на их место найдете более компетентных? А затраты на подбор, адаптацию и обучение новых?

Пока по темпам роста и имиджу ваше предприятие нельзя сравнить с компанией General Electric, думаю, следует быть более осторожными и гибкими, когда речь идет об управлении человеческими ресурсами.

Десятый принцип: Вовлеченность персонала в проведение изменений

Необходимо привлекать сотрудников, и в особенности руководителей, к участию в проектах по проведению изменений в системе оплаты труда или в используемых методиках. В этом случае вы сможете использовать их потенциал и учесть выдвигаемые ими предложения, что приведет к снижению сопротивления сотрудников/руководителей проводимым изменениям.

Одиннадцатый принцип: Учет этапа жизненного цикла компании

Если ваша компания находится на стадии формирования или «младенчества», то скорее всего у сотрудников не существует четкого определения функций и обязанностей, не придана ответственность каждой должности, а организационная структура постоянно меняется. Цели компании в основном связаны с расширением доли рынка, выходом на уровень безубыточности и т. д.

На этом этапе для руководителей очень важна нематериальная составляющая: возможность самореализации, интересная работа, признание в случае успеха и т. д.

В этом случае используйте простые схемы вознаграждения, особенно для менеджеров по продажам.