Читать «Венчурный менеджмент: учебное пособие» онлайн - страница 140

Команда

Генеральный директор компании Иванов И. И. имеет богатый опыт руководства собственными компаниями-производствами в малом бизнесе. Команда вложила в проект свои средства – объем уже осуществленных инвестиций на этапе «посева» (НИОКР) составляет 16,7 млн руб., стоимость интеллектуальной собственности и ноу-хау – 13,3 млн руб.

В состав команды входят лучшие отраслевые специалисты, принимавшие непосредственное участие в разработке оборудования. На работающем прототипе они отработали схемные и конструкторские решения. Хорошее знание организации рабочего процесса позволит участникам проекта наладить производство.

Этапы проекта, связанные с закупкой и установкой оборудования, запуском производства, а также внедрением и развитием технологии, будут осуществляться ООО «NNN».

Ключевые участники проекта

Петров П.П. – руководитель проекта.

Ранее работал на должности начальника отдела, руководителя международных проектов в области программирования и компьютерного зрения. Имел собственный бизнес по компьютерному образованию. Начальник группы разработки АСУ. Тьютор Школы бизнеса Открытого университета Великобритании. Имеет опыт успешной реализации инновационных международных проектов, работы в проектных командах, управления креативным персоналом. Высокая целеустремленность, работоспособность, ответственность, инициативность.

Иванов И.И. – генеральный директор.

Собственный бизнес по разработке АСУиТП, инновационный бизнес. Опыт работы начальником отдела. Имеет обширный опыт успешной реализации инновационных и производственных проектов. Успешный предприниматель, харизматичный лидер, ориентированный на получение результата менеджер.

Сидоров С.С. – директор по технологиям.

Ранее работал директором, ведущим научным сотрудником. Также имеет навыки руководства коллективом, умеет ставить четкие цели перед своими сотрудниками и добиваться их достижения. Обладает высокой работоспособностью и оригинальным мышлением. Умеет находить смелые и неординарные решения сложных технических и организационных проблем.

Морозова М.М. – менеджер по продажам.

Ранее работала менеджером по продажам. В характере Морозовой М. М. удачно сочетаются динамичность, профессиональная культура и умение работать в команде. Опыт организации продаж в новой компании, богатый опыт продаж корпоративным клиентам и великолепное владение коммуникативными навыками позволяют считать ее ключевой фигурой для организации сбыта продукции компании в данном проекте.

Стратегия развития компании

Стратегия развития компании нацелена на завоевание лидерства в качестве предлагаемого продукта и развитие тесных долгосрочных связей с потребителем. Завоевание лидерства в продукции предполагает в первую очередь достижения высоких показателей качества продукта, а также широкого ассортимента (порошок, гранулы, суспензия и т. д.) в различных упаковках, удобных потребителю, обеспечивающих длительный срок хранения. Количество продукции на рынке СНГ в терминах удовлетворенного спроса на сырье оценивается в 40 т в месяц. Спрос на порошок для производства материала «Л» растет пропорционально росту рынка самого материала «Л» до 30 % в год. Однако для сбалансированного развития бизнеса на ближайшие пять лет стратегически верным будет ориентироваться на производство 15–17 т в месяц, что составит примерно 10–15 % от объема рынка. Привлечение потребителя к продукту предполагается осуществить с помощью более низкого уровня цен, чем цены конкурентов (в 1,5 раза дешевле). Имеется значительный запас прочности для ведения ценовой войны за целевой сегмент рынка. При таком запасе прочности возможна реализация гибкой системы цен (скидки, специальные ценовые предложения, специальные условия оплаты).

Установку и развитие тесных связей с потребителем предполагается проводить через нацеливание и концентрацию на сегмент производителей материала «Л», выстраивая с каждым из них индивидуальные взаимоотношения и продвигая потребителя по «лестнице взаимоотношений с потребителем» от ступени «потенциальный потребитель» к ступени «партнер по бизнесу». В качестве основного средства продвижения продукта и взаимоотношений с потребителем используется обеспечение постоянной доступности информации о деятельности предприятия, продукте, персонале, маркетинговых акциях, каналах сбыта, размещенных на информационном фирменном сайте, который может быть использован как площадка для осуществления формальных процедур купли-продажи с последующей отправкой оплаченного товара в адрес потребителя.

Взаимоотношения с поставщиками сырья для производства порошка также предполагается развивать на основе формирования долгосрочного партнерства. Стратегия сбыта продукта ориентирована на вертикальную интеграцию бизнеса и предполагает два этапа последовательного освоения рынка.

На первом этапе поставку порошка планируется осуществлять производителям материала «Л» в СНГ. (Имеются клиенты, которые дали подтверждение на приобретение нанопорошка в оговоренных объемах.) Постепенное увеличение доли в поставке предполагается производить за счет агрессивной ценовой политики (есть партнеры, которые готовы участвовать в продвижении и расширении проекта как в страны СНГ, так и в другие страны).

На втором этапе планируется продвижение нанопорошка и материала «Л» в новые области технического применения.

Реализацию выхода на рынок и продвижение продукта в рамках первого этапа стратегии планируется проводить последовательно, наращивая производственные мощности, за пять шагов длительностью один календарный год каждый.

Шаг 1 (1-й год)

Подготовка производства. Закупка, монтажи пуско-наладка оборудования первой очереди производства. Запуск производства продукта на оборудовании первой очереди.

Шаг 2 (2-й год)

Производство продукта на оборудовании первой очереди и его сбыт (5–6 т в месяц). Закупка, монтаж и пуско-наладка оборудования второй очереди производства. Запуск производства продукта на оборудовании второй очереди.

Шаг 3 (3-й год)

Производство продукта на оборудовании первой и второй очереди. Сбыт продукта (10–12 т в месяц). Закупка, монтаж и пуско-наладка оборудования третьей очереди производства. Запуск производства продукта на оборудовании третьей очереди.

Шаг 4 (4-й год)

Производство продукта на оборудовании первой, второй и третьей очереди. Сбыт продукта (15–17 т в месяц).

Шаг 5 (5-й год)

Производство продукта на оборудовании первой, второй и третьей очереди. Сбыт продукта (15–17 т в месяц). Подготовка к расширению производства порошка. Разработка линии по собственному производству материала «Л».

Реализация проекта в форме трех последовательных очередей позволяет минимизировать потребности в инвестициях, оптимизировать финансирование, реализуемое как за счет внешних инвестиций, так и за счет прибыли, а также снизить риски превышения производства над сбытом.

Рост продаж будет обеспечиваться как за счет гибкой ценовой политики, так и за счет адаптации технологий производства под требования клиентов.

По умеренно-пессимистической оценке предполагается выход на «точку безубыточности» проекта через три года и увеличение дохода от продаж в течение пяти лет примерно с 36 до 110 млн руб. в год (4-й и последующие годы).

При этом рост стоимости компании предполагается до уровня в 433 382 тыс. руб., рассчитанного по методу сопоставимых оценок, с использованием рыночного мультипликатора стоимости компании.