Читать «Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов» онлайн - страница 62

Держите ухо востро. Прислушивайтесь к тому, что говорят вам люди. Опытные руководители внимательно слушают, прежде чем начинать действовать, особенно, если они недавно в компании. С течением времени руководители, которые умеют слушать, понимают происходящее в компании лучше, чем представляли себе раньше. Прислушиваясь, они держат руку на пульсе организации.

Отслеживайте. Ничто не убеждает так, как руководитель, появляющийся на местах, чтобы лично оценить ход работы. Возьмем для примера ситуацию, когда генеральный директор затевает реорганизацию с целью сокращения затрат и повышения эффективности. Подобные действия хорошо смотрятся на страницах годового отчета или на страницах деловых изданий, но приносят ли они реальную пользу? Далеко не всегда. Одна из причин в том, что в высших кругах не слишком задумываются о последствиях. Высшее руководство ведет себя так, как будто самой сложной частью задачи является подписание распоряжения или публичное выступление. Стоит ли в подобных случаях удивляться тому, что многие трансформации заранее обречены на провал? Руководителям, которые прислушиваются к людям и посещают их на рабочих местах, многое удается.

Однако настоящим вызовом для высшего руководителя является создание организации, в которой «делегирование результатов» становится реальностью для всех менеджеров: от среднего звена и выше. Неудача в этом деле может иметь неприятные последствия. Несколько лет назад один отошедший от дел менеджер среднего звена поделился со мной мыслями о причинах текущих проблем компании, в которой он работал. Он связывал закат компании с тем, что высшее руководство занималось делами «не своего уровня». Имелось в виду, что они не практиковали микроменеджмент, а также активно вмешивались в работу людей на два-три уровня управления ниже. Точка зрения этого пенсионера заслуживает внимания. В этой компании полностью отсутствовала самостоятельность, все сотрудники и менеджеры были приучены ждать указаний сверху – поэтому не было ни креативных идей, ни инноваций. Что еще хуже, создавалась ситуация полной зависимости, которая препятствовала самостоятельному мышлению и проактивным действиям.

«Делегируйте результаты, а не задачи» – хороший совет, который можно адресовать всем без исключения менеджерам. Это позволяет им фокусироваться на долгосрочных перспективах, а их сотрудникам на том, что происходит здесь и сейчас.