Читать «Сила привычки» онлайн - страница 182

21

В разговоре при проверке фактов О’Нил подчеркнул, что верит: бонусы и продвижение по службе должны быть привязаны к безопасности рабочих не больше, чем к честности. Безопасность — это ценность, которую должен поддерживать каждый рабочий Alcoa независимо от наград. «Это все равно что сказать: „Мы будем больше платить сотрудникам, если они не будут врать“, то есть чуть-чуть врать можно, потому что за это мы платим лишь немногим меньше», — объяснил он мне. Однако важно заметить, что другие руководители Alcoa того периода на интервью заявляли, что всем было известно: продвинуть могут только тех сотрудников, которые демонстрировали приверженность безопасности, а обещание продвижения служило наградой, хотя сам О’Нил никогда не собирался вводить подобных правил.

22

В беседе при проверке фактов О’Нил уточнил, что в то время не знал о концепции «петли привычки». Он не думал, что эти программы удовлетворяют критериям привычек, хотя сейчас готов признать, что его усилия совпадают с более современными исследованиями о возникновении организационных привычек.

23

Мировой банк, индикаторы мирового развития. В электронном сообщении в ответ на мою просьбу проверить факты О’Нил писал: «Все верно. Однако я бы не взял на себя ответственность утверждать, что общество поступает правильно, снижая уровень детской смертности».

24

Срок пребывания О’Нила на посту министра финансов оказался не столь успешным, как его миссия в Alcoa. Почти сразу после вступления в должность он сосредоточился на нескольких ключевых вопросах, в том числе на безопасности рабочих, создании рабочих мест, подотчетности исполнительной власти и борьбе с бедностью в Африке.

Однако политика О’Нила не соответствовала курсу президента Буша. В итоге О’Нил начал внутреннюю борьбу с предлагаемым президентом снижением налогов. В конце 2002 г. О’Нилу предложили выйти в отставку. «Мое предложение соответствовало экономическим интересам страны, однако шло вразрез с политикой Белого дома, — сказал мне О’Нил. — Для министра финансов это недопустимо, поэтому меня сняли».

25

Информация о методах обучения в Starbucks взята из многочисленных интервью, а также учебных материалов компании. Информация об учебных материалах получена из самих материалов, которые предоставили сотрудники Starbucks, из судебных записей, в том числе из внутренних документов и учебных пособий компании.

В заявлении, отправленном Starbucks в ответ на просьбу проверить факты, представитель компании написал: «После анализа присланных материалов у нас возникло ощущение, что вы в целом сосредоточили свое внимание на эмоциональном интеллекте (EQ) и том факте, что мы привлекаем партнеров, нуждающихся в дополнительном развитии данной области. Однако с точки зрения общей системы это неверно. Важно отметить, что 70% наших американских партнеров — студенты, которые используют всевозможные способы для обучения. Starbucks предлагает — и многие партнеры приходят к нам именно поэтому — среду, которая соответствует их ценностям, часть большого целого (вроде общины), подход, сосредоточенный на решении проблемы наглядно, а не на словах, и успешном предоставлении услуг». Компания добавила, что «мы хотели бы отметить, что полное доверие и наделение партнеров полномочиями для оптимального решения проблем является частью нашего Видения обслуживания клиентов. Мы верим, что такой уровень доверия и наделения полномочиями уникален, а партнеры оказываются на высоте благодаря уважительному к ним отношению».