Читать «Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям» онлайн - страница 63

Мне это казалось немного неестественным, и я хотел понять, много ли смысла в такой процедуре. Но оказалось, что это требование возникло совершенно не случайно. Проведенные в различных областях психологические исследования только подтвердили то, что и так лежало на поверхности: люди, которые не знают друг друга по имени, не могут работать слаженно. Поэтому Брайан Секстон, психолог из Университета Джонса Хопкинса, показал, что в хирургии происходит то же самое. Секстон и его сотрудники обратились к хирургическим бригадам на выходе из операционной всего с двумя вопросами: «Как вы оцениваете уровень коммуникации во время только что завершенной операции?» и «Как зовут остальных членов команды?». Оказалось, что в половине случаев люди не знали друг друга по именам. Если они знакомились, то уровень коммуникации во время операции значительно повышался.

Исследователи из Университета Джонса Хопкинса и других учреждений также обнаружили, что когда медсестрам дают возможность представиться и задать свои вопросы до начала операции, то они чаще обнаруживают проблемы и предлагают их решение. Ученые назвали это «проявление активности». Если у человека в самом начале есть возможность озвучить свою точку зрения, то он активизируется, повышаются его ответственность и желание высказаться.

Все эти исследования носили ограниченный характер и статистически были неубедительны. Тем не менее предварительные результаты выглядели многообещающими. До этого никто не обнаруживал, что кроме опыта и узкой специализации в хирургии есть и другие способы избегать осложнений. И вот в трех городах независимо друг от друга группы ученых применили необычные чек-листы, которые привели к положительным результатам.

В Университете Джонса Хопкинса исследователи специально проверяли влияние чек-листов на слаженность работы хирургических бригад. Желание использовать их в своей работе выразили 11 хирургов – семь хирургов общей практики, два пластических хирурга и два нейрохирурга. Через три месяца количество членов их бригад, считавших, что они «работают как очень слаженная команда», увеличилось с 68 до 92 %.

В больницах системы Kaiser в Южной Калифорнии исследователи проверяли свои чек-листы в течение шести месяцев во время каждой из 3500 выполненных операций. За эти полгода оценка слаженности работы в коллективах повысилась с «хорошей» до «выдающейся». Удовлетворенность сотрудников работой поднялась на 19 %, а текучесть младшего персонала в операционных (т. е. количество ежегодно увольнявшихся по собственному желанию) сократилась с 23 до 7 %. Кроме того, чек-листы позволяли выявлять действия, граничащие с ошибочными. В одном случае обсуждение, предшествовавшее операции, позволило обнаружить среди ампул с антибиотиками ампулу с хлоридом натрия. Если бы такое лекарство использовали, это могло бы привести к летальному исходу. Был еще один случай, когда чек-лист позволил выявить ошибку в документах. Больного доставили якобы для торакотомии, при которой производится вскрытие плевральной полости через грудную клетку, тогда как на самом деле пациент нуждался всего лишь в торакоскопии, т. е. видеоскопической процедуре, при которой выполняется лишь небольшой разрез.