Читать «Управление маркетингом» онлайн - страница 12

• Уоллес осознал, что он решительным образом зависит от своих поставщиков — конкурирующих между собой журналов. На первых порах журналы были счастливы получать бесплатную рекламу от публикаций своих статей в сжатой форме. Они разрешили Уоллесу печатать их статьи бесплатно, поэтому его издательские расходы оставались на низком уровне. Уоллес отбирал лучшие заметки из сотни или более журналов. Вероятно, самой блестящей стратегией стал отказ принимать в журнал рекламу со стороны в первые 30 лет существования журнала. С точки зрения реализации это имело большое значение как для читателей, так и для журналов-поставщиков, которые конкурировали друг с другом за право попасть в Reader's Digest. Это также означало, что журнал мог стоять в стороне от конкурентной борьбы, ибо он не был обязан публиковать размер своего тиража.

Де Витт Уоллес обладал редкостным пониманием психологии читателей. Он также ловко умел манипулировать своими конкурентами, и они превращались в дешевых поставщиков статей в его журнал. Немногие предприниматели способны вершить столь великие дела.

Динамический процесс

Каждый элемент цикла, представленного на рис. 1-2, участвует в сложном комплексе причинно-следственных связей. Поскольку циклический процесс не имеет начала и конца, мы начнем его рассмотрение с утверждения, что характер предложений продавца и их количество — величина переменная. В любой момент времени некоторые продавцы способны заменить свои товары и услуги, а также технологический процесс быстрее, чем другие. На устоявшихся рынках смена поставщиков происходит довольно медленно. На других же, быстрорастущих рынках, где превалируют технологические нововведения (например, на рынке компьютеров), скорость изменения поставок весьма существенна. На рис. I -3 графически представлен конкретный пример потери конкурентной рациональности фирмой IBM на рынке персональных компьютеров. В начале 80-х гг. IBM с огромным успехом внедрила на рынок свои компьютеры серий PC, XT и AT. Однако с середины того же десятилетия качество конкурентной рациональности IBM заметно ухудшилось. Тому причиной послужил ряд факторов; бюрократическая самоуспокоенность, давление изнутри, оказываемое отделами больших и средних ЭВМ с целью замедлить дальнейший рост инноваций, которые бы неизбежно свели на нет их собственные продажи, плохая осведомленность о вновь возникающих сегментах рынка, а также нововведения конкурентов (таких как Compaq, Apple, Dell и Toshiba). Есть основания полагать, что IBM прекрасно представляла себе сходство в развитии рынка калькуляторов и рынка персональных компьютеров. При геометрическом росте мощности микросхем, новые, следующие за АТ поколения компьютеров, с неизбежностью разрушали рынок средних и больших ЭВМ. Самый крупный конкурентный просчет IBM заключался в том, что фирма оказалась неспособной допустить, чтобы новые поколения ее персональных компьютеров энергично потеснили ее же большие ЭВМ. В результате рынок больших компьютеров фирмы IBM атаковали конкуренты. Итог для IBM оказался даже более плачевным, чем расставание с собственной и некогда высокоприбыльной продукцией.