Читать «Выбор. Правила Голдратта» онлайн - страница 103

5

Пер. В. Топорова.

6

Отчет был написан доктором Голдраттом и передан в Goldratt Group в марте 2007 года. Специально для этой книги отчет был немного изменен, с целью облегчить задачу читателям, не знакомым с теорией ограничений.

7

Хлеб как товар уникален, потому что он непременно должен быть в магазинах именно по утрам. Пекарни компании расположены так, чтобы охватить всю обширную территорию продаж и выполнить любую доставку в течение нескольких часов. Поэтому основную часть дня транспорт простаивает. И для обеспечения второй доставки в день размер автопарка наверняка не потребуется увеличить.

8

Набор принципов, разработанных Э. Голдраттом, нацеленный на создание стабильно процветающей компании.

9

Австрийский и британский философ и социолог, один из самых влиятельных философов XX столетия.

10

Отчет был написан доктором Голдраттом и передан в Goldratt Group в феврале 2007 года. Специально для этой книги отчет был немного изменен с целью облегчить задачу читателям, не знакомым с теорией ограничений.

11

Чтобы понять, насколько опасной была ситуация, рассмотрим пример с компанией, которая производит автомобильные моторы. Главным элементом мотора являются цилиндры. Представим, что в производстве цилиндров есть слабое место, ограничивающее их выпуск, а, следовательно, и количество моторов, которое компания могла бы продать. Быстрое решение проблемы – закупать 40 % цилиндров у конкурентов. Но, принимая это решение, компания, по сути, отдает себя на милость конкурента.

12

Важно заметить, что, по существу, конкуренты не могут соревноваться с компанией. Повторить то, что она осуществила, будет крайне затруднительно. Особенно с учетом серьезных психологических барьеров, стоящих на пути таких действий. Быстро отреагировать каким-нибудь классическим способом – в виде скидок, бонусов и снижения цен – также невозможно. Это становится ясно из следующих оценок. Допустим, доля продукции нашей компании составляет всего 2 % от объема выручки магазинов, а рост продаж – 60 %. Предположим, что наценка магазинов – только 10 %. Чтобы выйти на уровень доходности, сопоставимый с нашим, конкурентам потребуется снизить отпускные цены на 6 %, а это приведет почти к полному отсутствию прибыли.

13

Подобные знания ведут к возможности сильно влиять на ситуацию, поэтому не удивительно, что зоны комфорта связывают с контролем и влиянием.

14

Когда магазин держит менее 20 SKU, а объем доставляемого в этот магазин товара является лишь незначительной долей всего груза автомобиля, использование компьютерной системы, которую применяли в случае дистрибуции, обременительно; вместо нее стоит использовать разумный в этой ситуации ручной учет.