Читать «Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением» онлайн - страница 26

Довольно часто, взвесив и приняв во внимание все последствия разговора, вы решаете хранить молчание. Представьте, что у вас возникли сложности с конкретным поставщиком: если бы не он, процесс мог бы пройти более гладко. Впрочем, вы сотрудничаете с ним только в одном проекте и, скорее всего, больше с ним не столкнетесь. В этом случае вопрос поднимать не стоит, ведь он не возникнет вновь.

Вот основной камень преткновения: проблемы никогда не решаются в вакууме. Каждая компания и семья имеют свою неписаную историю, подсказывающую, какие вопросы нужно решать, а какие лучше проигнорировать. Ожидания, контракты, протоколы, политика и обещания рекомендуют, как себя вести. А в некоторых организациях вообще не предполагается ответственность за выполнение собственных обещаний; во всяком случае неизвестно, в какой момент людей к ней призовут.

Покажите, что вы считаете по-другому

Часто на безответственность смотрят сквозь пальцы, потому что лидеры организации встали на путь наименьшего сопротивления. Заставлять людей отвечать за свои поступки неприятно, кроме того, никто их этому не учил. Иногда начальник молчит, понимая, что каждому сотруднику поручено выполнить гораздо больше заданий, чем он в состоянии сделать, поэтому призывать его к ответу просто несправедливо.

Какова бы ни была причина, если вы собираетесь нарушить традицию и потребовать соблюдения правил, на которые всегда смотрели сквозь пальцы, окружающие должны об этом знать. Вам следует предупредить их об этом, объяснив, чего от них ждут, и сделать это так, чтобы не показаться бесцеремонным.

Вот какой случай произошел с Керри, одним из авторов этой книги, когда он был прикомандирован к Обучающему центру Береговой охраны в Калифорнии. В один прекрасный день его назначили дежурным офицером: он отвечал за ночную вахту.

Дежурило около шести офицеров, они оставались на базе и всю ночь стояли на посту. Одни офицеры должны были находиться в бараках, другие в гараже, третьи в эллинге. В их задачу входило следить за тем, чтобы не возникло никаких проблем, например пожара. Керри знал – об этом офицеров предупреждали, – что дежурным нельзя покидать пост, за этим последуют санкции.

Представьте себе удивление Керри, когда он в тот вечер увидел, как несколько дежурных офицеров болтают с товарищами в клубе, а не стоят на своих постах. К счастью, когда он уже был готов ворваться туда и поймать вахтенных с поличным, что привело бы к очень неприятной для всех ситуации, старший офицер отвел его в сторону и указал на несколько моментов. Во-первых, многие дежурные торчат в клубе, и никто не обращает на это внимания. Во-вторых, офицеры сквозь пальцы смотрят на то, что вахтенные покидают свой пост. И если мистер Паттерсон решит устроить скандал, никто не будет восхищен таким поступком – вряд ли его станут носить на руках за проявленную бдительность.

Что же оставалось делать Керри? Ему не нравилось, что правила создают только для того, чтобы нарушать, и, несомненно, у него были полномочия призвать виновных к ответу. Однако если другие офицеры закрывают на это глаза, а Керри, новый человек в гарнизоне, нанесет неожиданный удар, обвинив их в нарушении устава, это будет несправедливо. Обладание полномочиями не дает автоматически поддержки окружающих.