Читать «Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги» онлайн - страница 4

В свою очередь Том Сибел, основатель и генеральный директор компании Siebel Systems, заставлял всех сотрудников составлять каждый квартал список своих целей и выкладывать их на внутренний корпоративный сайт – чтобы с ними мог ознакомиться каждый сотрудник компании (первым свои цели разместил на сайте сам Том, чтобы все видели его приоритеты). Так можно добиться полной ясности в том, чего ожидать от каждого квартала, и при этом вознаграждение труда можно привязать к измеримым целям.

Определение простого видения далекого будущего, которое наступит через 10–25 лет, и задание нескольких приоритетов на ближайший квартал – вот два наиболее важных решения, принимаемых руководителем компании. Наличие «инь» и «ян» – долгосрочной, почти не подверженной изменениям стратегии и краткосрочного, динамичного и часто меняющегося плана – позволяет достичь хрупкого равновесия, столь необходимого для достижения наивысшей эффективности бизнеса.

Еще немного, и я подведу итог, дав краткую характеристику каждой главы. Одним из наших партнеров по определению содержания программы MBD (Master of Business Dynamics – магистр динамики бизнеса) для высших руководителей является Strategos – фирма, основанная великим специалистом по вопросам стратегии бизнеса Гэри Хэмелом (среди прочего, он сформулировал понятие ключевых компетенций). Сотрудники Strategos придумали элементарное определение стратегии, которое я привожу ниже своими словами:

У вас нет настоящей стратегии, если она не соответствует двум условиям: во-первых, то, что вы запланировали, действительно важно для ваших нынешних и потенциальных клиентов, и, во-вторых, эти планы помогут вам выделиться на фоне ваших конкурентов.

Добавим к этому требование о наличии у вас способности стать лучшим в реализации этой стратегии (снова возвращаемся к ключевым компетенциям) – и вы получите ясное понимание того, действительно ли у вас есть стратегия, которая будет работать. Некоторые фирмы делают нечто такое, что отличает их от конкурентов, но что на самом деле не имеет значения для клиента (скажем, высокое качество, в то время как клиенту нужна всего лишь скорость обслуживания). В то же время другие фирмы делают то, что желает клиент, однако так поступают и все их конкуренты (если вы только вышли на рынок товаров потребления). У третьих же фирм могут быть обе части стратегии, верной с теоретической точки зрения, но при этом они не способны ее реализовать. Не забывайте об этом простом определении стратегии, пока будете читать мою книгу.