Читать «Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги» онлайн - страница 25

Самое главное, что вам нужно понять в процессе отбора, – сможет ли кандидат вписаться в культуру вашей компании. Для получения более подробной информации по этому вопросу см. главу 4 «Разрабатываем и используем базовые ценности». Если вы правильно установили базовые ценности и в вашей организации они не потеряли своей актуальности, то основная причина, по которой вам все же стоит отказаться от приема на работу идеального по другим показателям кандидата, – это его или ее несоответствие базовым ценностям вашей компании. Вторая причина, близкая к первой: оптимистично или пессимистично смотрит на жизнь потенциальный сотрудник, – а это можно узнать, главным образом, посредством тестирования. Для средних компаний оптимистичный настрой сотрудников является непременным условием. Кроме того, я весьма рекомендую провести тест на эмоциональную зрелость – на мой взгляд, он имеет большое значение при принятии решения о найме сотрудника. Наконец, я советую вам использовать своего рода многоплановый подход к оценке кандидата. Опишите на листке бумаги три или четыре деловые ситуации, в которых, по вашему мнению, может оказаться соискатель, будучи принятым на работу, а затем дайте человеку от 30 минут до часа на определение того, как он поступит в каждой из соответствующих ситуаций. После этого посвятите еще 30 минут совместной проработке решений, предложенных данным кандидатом, – и вы увидите, как этот человек мыслит, и почувствуете, что может представлять собой совместная работа с ним. Несколько раз при использовании подобной методики я если и не брал тех или иных людей на работу, то по крайней мере заимствовал у кандидатов отличные идеи по поводу решения деловых проблем, с которыми я сталкивался. Как-то раз я даже связался с одним из соискателей и пригласил поработать над отдельным проектом, хотя тот человек знал, что я не предложу ему постоянную работу.

Не всегда, конечно, возможный, но наилучший способ выбрать нужного человека – поработать с ним в течение нескольких недель; при этом соискатель должен делать ту работу, которую мог бы делать в будущем, заняв вакансию. Если вы подбираете персонал для работы с клиентами, то в подобных случаях нередко практикуется временный наем с возможностью постоянного трудоустройства – таким способом вы испытаете кандидата в рабочих условиях. Если вы нанимаете руководящий персонал – попробуйте предложить кандидатам возможность поработать с вами по вечерам в качестве консультантов. Некоторые из моих друзей, являющиеся венчурными капиталистами, полагают, что при отборе сотрудников – в особенности руководителей высшего звена – нет ничего лучше, чем просто-напросто поработать с кандидатом на протяжении продолжительного периода времени над сложными проблемами, возникающими в вашем бизнесе. Именно поэтому повышение в должности или прием на работу тех, с кем вам уже доводилось работать, столь эффективны.