Читать «Три круга лидерства» онлайн - страница 32

Посмотрите, кто из сотрудников выполняет функции отдела? Есть ли обязанности, которые не выполняются никем? Есть ли перезагрузка у кого-то из сотрудников? Исходя из этого, вы можете постоянно планировать и обучение своих подчиненных.

Часто встречающаяся ошибка руководителя: чем больше сотрудник способен выполнить работы, тем больший объем загрузки (а также обучения) ему дают. В целом это понятно, но главное – учесть, отражается ли это на его вознаграждении по сравнению с остальными специалистами на такой же должности. Делая акцент на развитии сотрудника, стоит помнить – он сам должен понимать, зачем ему это нужно. У каждого свой интерес к обучению и расширению выполняемых задач. Кто-то хочет расти вверх в компании, кто-то – становиться экспертом в профессиональной области. Но вряд ли вы встретите человека, который будет хотеть тянуть объем работы в разы больше, чем у других сотрудников и за ту же зарплату, просто потому, что ему сказали эту работу делать.

Понимая функции специалиста в рамках отдела, а также зная функции остальных сотрудников, вы можете для его обучения использовать и опыт других коллег в компании. Следуя правилу: «все, что не требует вашего опыта и ума – делегируйте», определяйте, какую часть обучения вашего подчиненного вы можете передать кому-то из других людей в компании. И делать это желательно хотя бы раз в один-два месяца, по мере роста опыта сотрудника, которого вы обучаете, самостоятельно или с помощью других коллег.

2. Руководитель понимает задачи, выполнение которых и является прямой обязанностью работника, или может ответить на вопрос: «что конкретно сотрудник должен делать в рамках своих должностных обязанностей?». Оказывается, знать функции специалиста и знать, что именно он должен делать – это разные вещи. К примеру, опишите, что вы понимаете под задачей «обслуживание клиентов». Или, скажем – «взаимодействие с коллегами», как традиционно пишут в должностных инструкциях. Сделайте это настолько конкретно, насколько возможно. Например: «Сотрудник отвечает на письма коллег из других отделов в течение 1,5 часов либо предоставляя запрошенную информацию, либо уточняя запрос, либо указывая время, к которому он эту информацию предоставит». А теперь попросите то же самое сделать своего подчиненного. И сравните ответы.

Именно этой работе обычно посвящается самое большое количество времени: описанию в конкретных действиях т. н. функций, выполняемых сотрудником. Чаще всего, на уровне обязанностей руководитель и подчиненный видят объем работ одинаково. А когда начинается описание конкретных действий, то мнения руководителя и сотрудника очень часто расходятся.

Ключ в том, что единственно правильного выполнения задачи нет, но если вы развиваете и обучаете работника, то вы оба должны одинаково понимать выполняемую задачу, не просто на уровне слов, но и на уровне действий и деталей этих действий. Это очень хорошо понимают, скажем, спортивные тренеры, добиваясь исключительно точного выполнения своих команд подопечными. Тренер не будет просто говорить спортсмену: «беги быстрее». Он обязательно добавит, как именно и что тот должен сделать: шаги мельче, длиннее, работать руками на замахе и т. д. Поступите так же в бизнесе. В следующий раз, ставя задачу проанализировать квартальный отчет, добавьте к названию поручения детали его выполнения. Позже их можно будет убрать, но только тогда, когда вы будете твердо уверены, что слово «клиентоориентированность» для вас и для вашего подчиненного означает один и тот же набор действий.