Читать «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни» онлайн - страница 72

Что вы имеете в виду?

Вы не знаете, что делать, до тех пор, пока не узнаете, что не надо делать. Рассмотрим следующий пример, который приводит профессор Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии по экономике. Дженнифер пытается научить Тома зашнуровывать ботинки. Между ними находится непрозрачная занавеска. Том делает все, что говорит ему Дженнифер, но неправильно интерпретирует ее указания любыми возможными способами. Дженнифер говорит: «Возьми шнурок и продень его в первое отверстие, а затем изнутри – во второе». Том в точности выполняет это указание, но сначала пропускает шнурок под подошвой ботинка. Дженнифер не может объяснить Тому, как правильно зашнуровывать ботинки, если она не поймет, что делает Том на самом деле, и не скажет ему, что он не должен делать.

Всякий раз, когда испытывается что-то новое, люди должны усвоить, чего им не следует делать, для того чтобы сделать это что-то правильным образом. Человек понимает, что он должен делать, только тогда, когда осознает, что он не должен делать, и это понимание приходит вместе с опытом.

То же самое можно сказать и о компоненте кто. Мы узнаем на основе опыта, кто должен выполнять задание, после того как совершим ошибку, поручив сначала эту работу человеку, который окажется неподходящим для ее выполнения. Мы начинаем лучше понимать, кто должен выполнять задание, после того как узнаем, кто не должен его выполнять.

Не потому ли для многих людей второй брак оказывается удачнее первого?

При условии, что они извлекают уроки из своего предыдущего опыта. Хороший опыт обеспечивается хорошими решениями. Хорошие решения основываются на правильных суждениях, а правильные суждения вырабатываются после получения негативного опыта. Другими словами, я хочу сказать, что научение обеспечивает не то, что вы ожидаете, а то, что вы анализируете. Благодаря проведению анализа вы получаете обратную связь. Таким образом, вы учитесь на ошибках.

Я знаю, менеджеры какого типа управляют только на основе ожиданий: это Поджигатели. Они принимают решение и ожидают, что оно будет выполнено. Поджигатели ненавидят заниматься проверкой, анализом и корректировкой. Как подсказывает само их имя, они просто раздувают огонь и создают проблемы.

Верно. Менеджеры должны анализировать результаты своих решений. Проверять их и учиться на полученном опыте. Анализировать результаты до тех пор, пока не станет ясно, что следует и что не следует делать, как можно и как нельзя это делать, когда надо и когда не надо это делать и, наконец, кто должен и кто не должен это делать. Только тогда они смогут иметь полностью определенные и осознанные решения.

Но к этому времени решение, вероятно, уже устареет. Менеджерам придется начинать все сначала.

Правильно. Век живи – век учись. В действительности не существует такого понятия, как хорошее решение, есть только «хорошее решение для данного момента».