Читать «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни» онлайн - страница 39

Не отдельный ребенок и не любой другой член семьи, а вся семья. Я понял это. Клиентом становится семейная ячейка, и это решение игнорирует потребности конкретного ребенка.

То же самое происходит и во многих организациях. Молодая организация ищет решения P, игнорируя A. Она удовлетворяет потребности клиентов, и поэтому ее сбыт непрерывно растет. И организация становится все менее упорядоченной до тех пор, пока не наступает кризис. Тогда менеджеры заявляют: «Нам необходим определенный порядок». Теперь сама организация становится клиентом, имеющим неудовлетворенную потребность. Для наведения порядка нанимается профессиональный Администратор A. Этот человек разрабатывает бюджет, систему передачи информации, организационную структуру компании и программы стимулирования. Старожилы компании могут испытывать недовольство, так как этот профессиональный менеджер не занимается ни продажами, ни обслуживанием покупателей. Вместо этого администратор фокусирует внимание на заинтересованных лицах как на клиентах. Другими словами, сначала организация развивает свою способность удовлетворять покупателей, а затем она смещает акцент на удовлетворение заинтересованных лиц. После этого она интегрирует I и тех и других в работоспособное единое целое. Когда это происходит, организация достигает в своем жизненном цикле этапа расцвета. Подробнее вы можете прочитать об этом в моей книге «Жизненные циклы корпораций».

Если переключение внимания с покупателей на внутренних заинтересованных лиц происходит достаточно резко, это может породить антагонизм внутри организации, потому что фокус профессионального менеджера будет отличным от того, к которому привыкли остальные члены организации. Работники со стажем сопротивляются новым порядкам, и часто профессиональный менеджер оказывается уволенным за выполнение тех преобразований, для проведения которых его главным образом и нанимали. «Он сидит в своем офисе и целый день работает за компьютером, – жалуются старожилы. – Он никогда не занимается продажами». Отметьте, что, пытаясь осуществить решение A, ваш клиент изменился. Это указывает на то, что роли являются взаимозависимыми. Подробно мы поговорим об этом позднее.

А как насчет третьей роли? Какой будет реакция Предпринимателя E?

Не хотите опять попытаться ответить на этот вопрос самостоятельно?

Попробую. Для того чтобы быть Предпринимателем E, я должен быть проактивным и позиционировать себя с учетом будущих потребностей. Что же я должен делать? Мне необходимо выявить более сильную потребность, чем та, за удовлетворение которой боролись дети. Я бы мог сказать им: «Давайте пойдем в кино». Держу пари, что они немедленно прекратили бы потасовку и собрались идти со мной.

Именно так часто поступают многие фирмы. Когда они видят, что объемы продаж падают, что потребности клиентов не удовлетворяются и что сами они не в состоянии изменить ситуацию, единственное решение заключается в идентификации и удовлетворении новой, более сильной потребности.