Читать «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни» онлайн - страница 34

В крайнем случае менеджеры беспокоятся только о собственных интересах, а не обо всей организации, которой они управляют. В такой ситуации внешнее вмешательство осуществляется независимыми консультантами, государством или никем, в результате чего организация дезинтегрируется и может стать банкротом.

Здесь мне вспоминается одна притча. К трем работающим каменщикам подошел прохожий и спросил, что они делают. «Я кладу кирпичи», – ответил первый каменщик. «Я возвожу стену», – ответил второй каменщик. «Мы строим храм, где мы вместе сможем молиться Богу», – ответил третий.

Только третий каменщик понимает цель всего строительства и осознаёт общие выгоды от выполнения своих функций каждым работником. Посредством молитвы, где бы она ни осуществлялась, человек достигает интеграции I с Богом. А чтобы эта интеграция реализовывалась в полном объеме, она должна происходить внутри человека, между человеком и другими людьми и за пределами круга текущих обстоятельств, обеспечивая связь с более крупной системой, к которой принадлежит индивид. Мы осознаём существование Бога, когда начинаем понимать, что все окружающее нас принадлежит к одной огромной взаимосвязанной системе. Поняв это, мы начинаем воспринимать себя единым целым, хотя все мы имеем разную форму и структуру. Различие необходимо для функционирования единого целого. За счет имеющихся у нас различий мы можем обслуживать друг друга в едином целом для того, чтобы это единое целое обслуживало нас. И это единое целое тоже имеет сознание, абсолютное и бесконечное. Для меня это Бог.

Если предположить, что в нашем примере со стулом каждая ножка поняла и подкрепила выгоды принадлежности к системе, то тогда стул имел бы органическое сознание. Он не был бы просто сломанным стулом, потому что каждый его элемент взял бы на себя часть последствий, вызванных поломкой, и сделал бы все возможное, чтобы обеспечить функционирование системы. Стул был бы менее зависим от любой из его частей. В этом смысле он стал бы подобен руке.

Думая, что я понял. Чтобы быть эффективной в долгосрочной перспективе, организация должна действовать подобно руке, в которой ни один палец не является незаменимым. В организации командная работа должна быть такой, чтобы каждый поддерживал каждого и чтобы никто не был незаменимым.

Отлично. Спросите себя, в чем заключаются мои обязанности как управленца. Каковы препятствия на моем пути? Кто мои клиенты и в чем их потребности? Затем спросите, кто те заинтересованные лица, которые нужны мне, чтобы помочь убрать обломок скалы с пути, и как я могу создать необходимую взаимосвязь между заинтересованными лицами и клиентами? Как я могу убедить людей в том, что мы нужны друг другу? Например, имеем ли мы общую миссию? Систему вознаграждения, стимулирующую сотрудничество? Если у людей есть общее видение и система вознаграждения, подкрепляющая стремление к совместному осуществлению миссии, тогда, вероятно, никто не окажется незаменимым. Люди станут поддерживать друг друга и не будут ждать, что кто-то посторонний придет и решит их проблемы. Если вы получите ответ, что организация не имеет культуры, поощряющей установление взаимных связей, то вам необходимо будет создать соответствующую среду и интегрировать клиентов и заинтересованных лиц. Когда потребности клиентов удовлетворяются удовлетворенными заинтересованными лицами, вы имеете систему, в которой нет незаменимых элементов.