Читать «Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели.» онлайн - страница 154

Переход к статус-кво

Этот последний переход дается новаторам особенно трудно: превращение из радикалов-аутсайдеров в сторонников статус-кво. Лично мне сделать это было очень сложно. Думаю, вы уже поняли, что в тех компаниях, где я работал, я всегда был эдаким нарушителем спокойствия. Я призывал всех к быстрым итерациям, принятию решений на основании полученных данных, к тому, чтобы как можно раньше начать диалог с потребителями. Если эти идеи не были частью доминирующей культуры, продвигать их было легко. Для этого достаточно было как можно активнее предлагать их. В культуре компании они считались ересью, поэтому руководство пыталось идти на «разумные» уступки. Возникала забавная ситуация: чем более радикальными были мои предложения, тем чаще «разумный» компромисс оказывался ближе к моей истинной цели.

Вернемся на несколько лет назад, в те годы, когда я руководил процессом разработки продукта. Каждого нового сотрудника нужно было ознакомить с системой «экономичный стартап». Сплит-тестирование, непрерывное развертывание и тестирование с участием клиентов были в нашей компании стандартными методами. Мне нужно было постоянно продвигать свои идеи, чтобы каждый новый сотрудник был готов дать им шанс. Но те, кто уже какое-то время проработал в компании, воспринимали их как нечто само собой разумеющееся, как установленный порядок.

Подобно многим предпринимателям, я оказался в тисках между постоянным продвижением своих идей и неординарными предложениями, как их можно улучшить. Мои сотрудники оказались в той же ситуации, что и я сам несколько лет назад: чем радикальнее были их предложения, тем чаще компромисс сдвигался в желаемую для них сторону. Я слышал все на свете: призывы вернуться к водопадной модели разработки, больше или меньше вовлекать потребителей, больше полагаться на видение и меньше на данные или интерпретировать данные более строгим способом с точки зрения статистики.

Требовались постоянные усилия, чтобы рассматривать эти предложения всерьез, но занимать категоричную позицию было бесполезно, а попытки достичь компромисса тоже ничего не давали.

Я понял, что каждое предложение нужно подвергать тому же самому строгому анализу, который привел к созданию системы «экономичный стартап». Можно ли на основе теории предсказать результаты предложенных изменений? Можно ли ввести изменение в небольших масштабах и посмотреть, что будет? Можно ли измерить его воздействие? Всякий раз, когда это можно было сделать, эти подходы позволяли учиться мне самому и, что еще важнее, увеличивали продуктивность компаний, с которыми я работал. Многие методы системы «экономичный стартап», которые мы изобрели в IMVU, не были предложены лично мною. Их предложили, протестировали и внедрили наши сотрудники, вложив в них свой талант и творческий подход.