Читать «Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели.» онлайн - страница 150

1) одна и та же команда должна проводить эксперимент полностью, от начала до конца;

2) эксперимент должен занимать четко определенное время (обычно это несколько недель для простых экспериментов с опциями, а если речь идет о подрывных инновациях — то дольше);

3) эксперимент может распространяться только на определенное количество клиентов (обычно оно определяется как процент от общей базы основных клиентов компании);

4) каждый эксперимент нужно оценивать на основе единственного стандартного отчета, содержащего пять-десять (не больше) действенных показателей;

5) каждая команда, работающая в «песочнице», и каждый продукт, который она создает, должны использовать одни и те же показатели для оценки успеха;

6) во время проведения эксперимента команда, которая его разработала, должна отслеживать показатели и реакцию потребителей (звонки в службу поддержки, реакцию в социальных сетях, темы на форумах и т. д.). Если реакция резко негативная, эксперимент нужно прервать.

Вначале «песочница» должна быть небольшой. В компании, описанной выше, в «песочницу» сперва входил только прайс-лист. В зависимости от типа продуктов, которые создает компания, размер «песочницы» может быть определен по-разному. Например, онлайн-сервис может ограничить ее определенными страницами сайта или потоками пользователей. Розничная компания может ограничиться несколькими магазинами или географическими областями. Если компания пытается вывести на рынок совершенно новый продукт, ограничения могут касаться определенных сегментов потребителей.

Клиенты, участвующие в экспериментах, которые проводятся в «песочнице», могут быть реальными, и команда инноваций должна иметь возможность установить с ними долговременные отношения. В конце концов, она может экспериментировать с этими ранними последователями в течение длительного времени до того, как будут достигнуты результаты в обучении.

При любой возможности команды инноваций должны быть кросс-функциональными, и их руководитель должен обладать теми же полномочиями, что и суса в компании Toyota. Он должен иметь возможность руководить созданием, выводом на рынок и продвижением продуктов или опций в «песочнице» без предварительного одобрения высшего руководства. Его отчеты об успехах или неудачах проекта должны быть основаны на стандартных действенных показателях и учете инноваций.

Этот подход может оказаться эффективным даже в том случае, если в компании раньше не было кросс-функциональных команд. Первые несколько изменений, например изменение цен, возможно, не потребуют больших технических усилий, но приведут к координации работы разных подразделений: разработки, маркетинга, обслуживания клиентов. Команды, действующие таким образом, более продуктивны — если продуктивностью считается способность создавать ценность для потребителей, а не просто постоянная занятость.