Читать «Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели.» онлайн - страница 147

Создание платформы для экспериментов

Далее важно установить основные правила, по которым будет действовать независимая команда стартапа. Эти правила должны регулировать следующее: как защитить головную организацию, как будут отчитываться руководители, наконец, как реинтегрировать в головную организацию инновации, если они будут успешными. Вспомните «остров свободы» — мы говорили о нем во второй главе, — позволивший команде SnapTax создать внутренний стартап в компании Intuit. Это и есть то, что создает платформу для экспериментов.

Защита головной компании

Обычно в крупных компаниях членам внутренних инновационных команд рекомендуют защищать свою группу от головной организации. Но я считаю, что нужно делать как раз наоборот.

Давайте начнем с описания довольно типичной встречи, которая проходила в офисе одного из моих клиентов, крупной компании. Целью встречи было определить, какие опции нужно включить в следующую версию продукта. В соответствии с новым подходом, основанным на сборе строгих данных, был проведен эксперимент с ценообразованием. Первая часть встречи была посвящена данным, полученным в ходе этого эксперимента.

Тут возникла одна проблема: никто не мог понять, что эти данные означают. Для этой встречи было подготовлено множество отчетов о пользователях; команда разработки баз данных также присутствовала на ней. И чем настойчивее ее просили объяснить смысл каждой строки в электронной таблице, тем яснее становилось, что никто не понимает, как были получены эти цифры. Все просто сидели и смотрели на цифры валового оборота по различным пунктам, на цены, разбитые по кварталам и сегментам потребителей.

Хуже того, никто не понимал, какие пользователи участвовали в экспериментах. Разные эксперименты проводили разные команды, и поэтому разные опции продукта обновлялись в разное время. Весь процесс экспериментов занял несколько месяцев, и люди, которые их разрабатывали, уже трудились в другом подразделении, а непосредственно эксперименты проводили другие сотрудники.

Думаю, вы сами представляете, какие проблемы возникают в такой ситуации: «показатели тщеславия» вместо действенных показателей, слишком длительный цикл, работа большими партиями, неясная гипотеза роста, непродуманный план экспериментов, отсутствие личной ответственности и как следствие — никакого обучения, никаких новых знаний.

Слушая выступающих, я думал, что встреча на этом и закончится. Если никто не может прийти к согласию, просто нет смысла приводить доводы в пользу того или иного решения. Но я ошибся. Каждое подразделение просто интерпретировало данные так, как было выгоднее для его позиции, и защищало ее. Другие подразделения соглашались с альтернативными интерпретациями, которые поддерживали их позицию, и т. д. В конце концов, решения были приняты, не основываясь на данных. Вместо этого руководитель, который вел встречу, был вынужден руководствоваться параметрами, которые казались ему самыми достоверными.