Читать «Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели.» онлайн - страница 142

Фактически процесс разработки оставался почти таким же, как в прошлые годы. Как поясняет Грег: «У организации есть „мышечная память“, и людям трудно избавиться от старых привычек». Грег сражался с системой и проводил отдельные изменения, например переназначил дату выпуска, но старые привычки были еще сильны.

Год третий: прорыв

Раздраженный неудачами прошедшего года, Грег объединился с лидером команды разработки продукта Химаншу Бакси. Вместе они решительно избавились от всех старых процессов. Они публично заявили о том, что их объединенные команды намерены создать новые процессы и что они не собираются возвращаться к старому.

Грег и Химаншу не стали менять сроки выпуска новой версии. Вместо этого они сосредоточились на изменениях, связанных с процессами, продуктом и технологиями, которые позволяли работать с меньшими партиями. Эти технические инновации способствовали тому, что отзывы от клиентов стали поступать раньше. Грег начал новый год не с планирования действий на 12 месяцев вперед, а с того, что назвал «заторами» идеи/кода/решения. Инженеры, продукт-менеджеры и пользователи объединили усилия и создали «трубопровод идей». Грегу, как продукт-менеджеру, было страшно начинать год, не имея точного перечня опций новой версии продукта, но он был уверен в своей команде и в новом процессе. В третий год работы он ввел новые методы:

• команды активно участвовали в создании новых технологий, процессов и систем;

• кросс-функциональные команды были сформированы вокруг новых идей;

• контакт с пользователями поддерживался с самого начала разработки каждой опции.

Важно понять, что прежний подход позволял получать обратную связь от клиентов и вовлекать их в процесс планирования. В истинном духе генти генбуцу продукт-менеджеры компании Intuit проводили «домашние встречи» с пользователями, чтобы определить проблемы, которые предстояло решить в следующей версии. Однако недостатком этой системы было то, что продукт-менеджеры несли всю ответственность за исследования потребителей. Они сообщали их результаты команде и говорили: «Вот проблема, которую мы хотим решить, а вот предложения, как это можно сделать».

Переход к кросс-функциональной модели работы был не слишком гладким. Члены команды были настроены скептически. Например, некоторые продукт-менеджеры считали общение разработчиков с клиентами пустой тратой времени. Ведь прежде это было задачей продукт-менеджеров — определить проблему пользователей и выяснить, какие опции нужно создать. Поэтому некоторые продукт-менеджеры стали спрашивать: «Что я теперь должен делать? В чем заключается моя работа?» Точно так же некоторых разработчиков вполне устраивало, что им просто говорят, что делать, и они не горели желанием общаться с пользователями. Как это обычно бывает при подходе больших партий, и менеджеры, и разработчики предпочитали пожертвовать обучением ради «эффективности».