Читать «Все, что нужно знать, чтобы бизнес выжил и давал доход в условиях России» онлайн - страница 106

Так, Kaizen применялась компанией Toyota для создания более качественной продукции с меньшими затратами. Постоянно рассматриваются идеи сотрудников созданной группой (для больших компаний – несколькими группами), которую возглавляет старший менеджер. Раз в месяц группа оценивает полученные идеи, присваивают им баллы по разработанной шкале оценок и дает справку о том, почему данный продукт или услуга соответствует задачам компании. По результатам оценки наилучшие идеи финансируются и начинают разрабатываться. Примерно так можно разрабатывать непрерывный поток идей от сотрудников и получать неплохой результат от внедрения инноваций.

Для всех обозначенных видов работы с идеями можно обозначить ряд характерных признаков, без которых такая работа может и не дать необходимых результатов. Чтобы сделать ее жизнеспособной, необходимо предпринять несколько шагов:

● Провести аудит того, что уже ест. Какие элементы вышеприведенных систем сбора и обработки идей существуют в компании?

● Сделать систему очень простой для использования работниками. Передача данных от тех людей, у которых созрела идея, может быть построена на использовании интернета, что сейчас сделать просто и выгодно.

● Ввести демократичные методы подачи идей работниками. Работник с его идеями должен иметь доступ к руководству любого ранга. Даже можно подавать идеи на условиях анонимности. Многие люди боятся, что их идеи могут стать «посмешищем» и покажут руководству их несостоятельность. Лучше снять все ограничения и призвать работников активно поддержать создаваемый дух инноваций в компании.

● Разработать систему вознаграждения и поощрения работников, которые предоставляют идеи. Это даст людям стимул для наращивания инновационного задела.

Вообще система поощрений должна открыть поток идей. К видам поощрений можно отнести все: от благодарности высшего руководства или даже основателей бизнеса до выдачи денежных вознаграждений, различных дипломов и сертификатов на корпоративном собрании.

Примечания

1

Артур А. Томпсон-мл. и А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.