Читать «Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом» онлайн - страница 53

Например, используйте аутсорсинг аудита, когда финансовая часть ведется сторонней компанией. Благодаря этому никто из сотрудников компании не знает реального положения дел или не владеет ситуацией полностью. Аутсорсеры отчитываются лично вам.

Если вы, допустим, переходите на 1С, то компания, которая занимается установкой программы, должна быть выбрана вами. Хорошо, если руководитель этой компании – ваш знакомый. Ему нет дела до ваших сотрудников, он, вероятно, на вашей стороне.

Я не провожу в компании корпоративные вечеринки. По моему мнению, они вредны. Я отказался от подобных проявлений лояльности после того, как в нашем отделе продаж завелись «крысы». Мы приняли одного человека в отдел продаж, другого – в клиентский отдел. Они поступили на работу с интервалом в месяц. Казалось, что эти люди никак не связаны между собой. Прошло некоторое время, и мы стали замечать, что что-то идет не так. Выяснили, что эти сотрудники – друзья, которые давно друг друга знают. Они развернули подпольную деятельность. У нас есть клиенты, которых находит менеджер по продажам, и заказчики, которые приходят сами. Менеджеры по продажам получают процент только с продаж тем клиентам, которых они нашли сами. Друзья договорились и стали записывать клиентов, которые пришли сами, на одного из них – менеджера по продажам. В какой-то момент это открылось. Виновные признались в обмане. Это, наверное, была последняя капля, которая переполнила чашу моего терпения. Я начал радикально менять принципы управления.

В частности, перешел с неформального общения на «ты» на более требовательное «вы». И ситуация быстро изменилась в лучшую сторону. Поначалу персонал испытывал дискомфорт. Вначале ошибались, зато сейчас все отлично работают.

Сложность и запутанность

Очень сильным инструментом является сложность и запутанность. Мы встраиваем в систему сложные элементы. Чем сложнее система, тем труднее ее увести, поскольку она непрозрачна, все ее элементы неочевидны. Например, когда мы делаем лидген с нулевой прибылью, то выставляем «на флаг» какой-то продукт и активно его продаем. На самом деле мы на этом ничего не зарабатываем.

Примером такого товара являются гамбургеры в «Макдоналдсе». На гамбургерах компания не зарабатывает, но активно их рекламирует. За счет чего на самом деле зарабатывает «Макдоналдс»? За счет кока-колы.

Везде размещена реклама гамбургеров, но их цена почти равна себестоимости. При акционной продаже она может быть и ниже себестоимости. Непосвященные рассуждают так: «Они продают гамбургеры. Значит, на гамбургерах хорошо зарабатывают. Начну-ка я тоже продавать гамбургеры!»

Такие люди открывают бизнес и сразу разоряются, делая вывод: «Ресторанный бизнес не работает, не идет». Бизнес последователей не идет именно потому, что система бизнеса «Макдоналдса» запутанная и сложная. Они не зарабатывают на том продукте, который рекламируют.

Мы пишем много книг. Напечатано уже около 200 000 экземпляров. Мы входим в число ведущих авторов деловой литературы. Многие могут подумать (и даже думают): «Они пишут много книг и на этом зарабатывают. Начну я тоже писать книги и разбогатею».