Читать «Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно» онлайн - страница 85

Если организация не внедрила описанную здесь систему «оценки вышестоящих», то менеджеры наверняка будут основное внимание уделять другим, более заметным критериям оценки их эффективности: финансовым показателям, объемам, показателям удовлетворенности клиентов и так далее.

Некоторые организации и менеджеры утверждают, что у них применяется описанная здесь система – в виде программы оценки «360 градусов». В рамках таких программ отзывы подчиненных зачастую передаются менеджеру в качестве конфиденциальной вспомогательной информации, причем от него не требуется отчета по этим результатам. Но без оглашения результатов подчиненные не могут быть уверены, что эту информацию используют (и часто они правы). Я не сторонник такой системы.

Цель системы обратной связи – не в получении отзывов, а в создании такой формы подотчетности, которая заставит менеджера совершенствоваться и продемонстрирует готовность руководства лично отчитываться за свои результаты. Гласность – решающий компонент подотчетности.

Обратная связь для улучшения работы менеджера

Благодаря системе подотчетности, которую я пропагандирую, менеджеры проявляют готовность знать мнение сотрудников о своей эффективности и получают возможность рассмотреть пути ее улучшения.

На любом этапе карьеры постоянная эффективность и совершенствование зависят не только от того, что мы думаем о себе, но и от того, что другие люди, на которых мы пытаемся влиять, думают о нас.

К сожалению, вы очень редко слышите правду о себе от окружающих. Поэтому вам еще важнее разработать способы получения своевременных отзывов о том, какое впечатление вы действительно производите на окружающих. Просите их оценивать вас и учитывайте эти оценки, пока еще можете измениться.

Это особенно важно для руководителей. Характерное явление: когда вы становитесь менеджером, люди перестают говорить вам о многом, и в первую очередь о вашей эффективности. Если вы действительно хотите узнать, какое производите впечатление, выясните не то, как люди оценивают вас с логической или прагматической точки зрения, а их чувства по отношению к вам. Это непростая задача, но без нее вы не сможете оказывать нужное воздействие на подчиненных!

Существуют различные способы получения отзывов от подчиненных. Как показал Джерри Лаббате (глава 12), возможно и желательно напрямую спрашивать их мнение о вас как о руководителе.

Я предложил бы одну небольшую уловку, которая помогает мне получать отзывы в личной беседе. Если я напрямую спрашиваю собеседника, что он обо мне думает, он обычно проявляет вежливость. Но если я прошу его выразить мнение обо мне других людей, он проявляет откровенность, не боясь оказаться в неудобной позиции – критиковать меня в лицо. Очень часто в такой ситуации собеседник говорит: «Раз вы спросили, Дэвид, некоторые люди – я к ним не отношусь – думают, что вам не помешало бы улучшить в своей работе то‑то и то‑то». И мы можем спокойно обсудить эти предложения.

Однако следует заметить: хотя неофициальные методы получения отзывов обычно помогают сделать более глубокие и полные выводы, чем анкета, но все же такие методы должны служить ее дополнением, а не заменой. Возможно, проводимые время от времени личные беседы с подчиненными укрепляют обратную связь, но они неравноценны открытой, действенной и впечатляющей системе подотчетности, которую я рекомендую.