Читать «Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно» онлайн - страница 30

Чаще всего применяется четвертый вариант: пытаться скрыть разногласия, избегать обсуждения проблемы, игнорировать ее или (что хуже и делается чаще всего) все время жаловаться, что каждый тянет одеяло на себя и дело не сдвигается с мертвой точки.

Конечно, толстые курильщики именно так подходят к своим проблемам – уклоняются от их решения!

Многие считают, что самая большая проблема стратегического процесса – воплощение стратегии. Возможно, в некоторых случаях эта проблема имеет более глубокие корни: так как сотрудники пока не готовы взять на себя обязательство поддерживать друг друга и работать на общее будущее, невозможно воплотить какую‑либо стратегию вообще.

Глава 5

О чем мы договариваемся?

В предыдущей главе я показал, что все сотрудники организации (или по крайней мере большинство) должны быть готовы совместно стремиться к общей цели. В этой главе мы рассмотрим, как организация может и должна подготовить выбор для своих сотрудников. Если для разработки стратегии нужно среди прочего решить, какой диеты и программы тренировок придерживаться, то что (и как) организация должна согласовать с сотрудниками?

Я был на одной конференции, где успешные лидеры фирм описывали, как их организации добились значительного роста и прибыльности. Все эти лидеры без исключения произносили такую фразу: «Нужно заручиться согласием ключевых сотрудников».

Было очевидно, что согласие сотрудников имеет чрезвычайную важность. Но с чем они должны согласиться? Что на практике означает такое всеобщее согласие? И как его добиться?

Иерархия концепций

Вот примерный список распространенных концепций, которые помогают сплотить организацию (пункты расположены в приблизительном порядке убывания важности):

– предназначение/миссия;

– видение/направление;

– ценности/принципы;

– культура/правила поведения.

Начав с согласованного предназначения (или миссии), организация должна убедительно сообщить своим сотрудникам и окружающему миру, ЗАЧЕМ она существует.

Потом ей будет легче сообщить о своем видении будущего, а следовательно, о целях и направлении – о том, ЧЕГО она пытается достичь.

Из этого она может вывести набор ценностей или принципов, которых будет придерживаться в своей работе: КАК она планирует действовать, чтобы выполнить свое предназначение, реализовать видение и цели.

Этот набор ценностей и принципов затем определит культуру фирмы, а следовательно, ее правила поведения. Это больше относится к вопросу «КАК», то есть принятым в данной компании схемам работы.

Такой порядок концепций – всего лишь один подход. Обратите внимание, что в нем не упоминаются ни слово «стратегия», ни конкретные цели или планы.

К сожалению, на практике эти различные концепции, призванные сплотить фирму, редко выполняют свое предназначение, поэтому многие относятся к ним скептически (возможно, такое отношение оправданно). В большинстве фирм миссия существует только на бумаге, и лишь в немногих организациях все сотрудники верят, что официально заявленные ценности строго соблюдаются.